С какви кризи се сблъсква нашата компания. Кризата и творческите стратегии за излизане от нея. Мерки за излизане на компанията от кризата
В момент, когато търсенето на клиентите и платежоспособността намаляват, ключовото нещо, което екипът по продажбите трябва да направи, е да работи по -усилено. Консултантът по развитие на продажбите, бизнес треньорът Максим Барташевич сподели личния си опит за успешно преживяване на кризите от 2009 и 2011 г.
В тази статия ще говоря за действията на екипите по продажбите (с които имах възможност да работя както по време на кризата, така и след нея), които направиха възможно адекватното преживяване на предишните „периоди на несигурност“ през 2009 и 2011 г. . Ще подправя опита с обширни изявления на известни и по-малко известни личности.
И така, какво направиха търговските екипи, за да работят успешно по време на кризата?
1. Започна да работи по -усилено
Наистина, в условията на криза, за да се постигне предкризисното ниво на продажби, е необходимо да се положат няколко пъти повече усилия. Те правят повече обаждания, организират повече срещи с клиенти, изпращат повече предложения за продажби и т.н.
Два статистически примера в цялата страна:
- Производителността на труда в САЩ през второто тримесечие на 2009 г. нараства с 6,6% на годишна база, което е най-високото от третото тримесечие на 2003 г.
- Ако през 2012 г. 39% от редовните мениджъри в Украйна посочиха, че редовно остават на работа, то през септември 2014 г. този брой се увеличи до 52%. Увеличи се и броят на средните мениджъри, работещи над нормата - от 52% на 59%.
В същото време нивото на заплатите в двата примера остава на същото ниво или дори намалява в сравнение с периодите преди кризата.
Разбира се, това е трудно, разбира се, някои от специалистите ще хленчат - само ако не направите повече, резултатите от продажбите само ще паднат.
2. Работи с доказан и надежден екип
„Виждах момента, в който нещата започнаха да се объркват. Знаех как да поправя грешките, но не можах да намеря подходящите хора, които да ги приложат. "
Изявлението на Джордж Сорос ясно показва, че е трудно да се намерят съмишленици в ситуация на несигурност.
Всъщност по време на кризата много компании „плаваха“ заедно с курса рубла / долар именно поради липсата на екип - всеки мислеше само за себе си, като по този начин убиваше компанията.
Други възприемат кризата като предизвикателство за екипа и доказаха, че е възможно да се намери изход от всяка ситуация. В криза трябва да работите хармонично, както никога досега.
В края на краищата всички "инфекции" на екипа по продажбите се изострят, тъй като "имунитетът" е отслабен. Оттук и изводът - работете в екип, отървете се от "хленчещите".
3. Преминахме към ръчно планиране на продажбите
По ирония на съдбата, кризата учи търговците да планират „отгоре надолу“, а не „отдолу нагоре“. Всички са свикнали да изчисляват план за продажби във формата - моите бойци могат да продават за "Х" рубли, да добавят 20 процента към тази цифра - получаваме план за продажби.
При криза подходът се променя - какво трябва да направим, за да продадем за „Х“ рубли, за да не умре компанията? Планирането се извършва седмично или дори ежедневно, в зависимост от новата информация на пазара (правителствени разпоредби, ограничения, „смърт“ на конкурент и т.н.) - тоест трябва постоянно да държите пръста си на пулса. И ще има начини за постигане на желания резултат.
В кризисна ситуация трябва да си зададете въпроса сутрин: „Какво трябва да се направи, за да се изпълни планът за продажби?“ - и продължете с изпълнението, дори ако отговорът на този въпрос на пръв поглед изглежда фантастичен.
4. Ревизирани мотивационни и контролни методи
Освен това „преработен“ не винаги означава „втвърден“. Всичко зависи от вашия търговски екип. С някого наистина трябва да станеш „диктатор“ и да наказваш за най -малките нарушения, с някой - „по -голям брат“, а на някой трябва да се дадат „родителски“ съвети.
Във всеки случай практиката показва, че системите за мотивация и контрол по време на криза се променят в успешните компании.
„Няма мързеливи хора; има или болни, или без вдъхновение ”(Зиг Зиглар).
5. Вземайте решения бързо
Четели ли сте инструкциите как да се държите при извънредна ситуация, например при пожар? Кризата също е спешна ситуация и алгоритъмът на действията е подобен: незабавно информирайте - ориентирайте се, определете посоката на движение към изхода - вземете, ако е възможно, мерки за евакуация на хора и материални ценности - започнете да гасите огъня.
Всяко забавяне може да доведе до загуби. Например, откривате, че конкурент заминава на двумесечна ваканция поради кризата - направете всичко, така че през този период клиентите му да работят с вас. Нямате търпение - трябва да действате.
„Тези, които пасивно чакат - в крайна сметка получават това, което очакват, но само това, което остава след тези, които действат енергично“ (Ейбрахам Линкълн).
Трябва да се разбере, че информацията може да бъде невярна. Днес огромен поток от слухове и новини пада върху нас всяка минута. И е важно да можем да отделим „боклука“ от информация, която наистина ще ни помогне да продаваме в криза.
6. Ревизирана клиентска база
В трудна пазарна ситуация е необходимо да се съсредоточите върху клиенти, които са готови и могат да купуват. Не трябва да се обаждате / да идвате в един и същ интервал от време на клиент, ако в резултат на кризата той се е преместил в друга категория клиенти (например от група „А“ в „С“).
Чувствам, че сега ще ме хванат скокове относно фокуса върху клиентите. Нека обясня. Поставете се на мястото на клиент, който „всичко е лошо“ и той е принуден, подчертавам, принуден да откаже да сътрудничи с вас. И продължавате да се свързвате с него също толкова често (например 2 посещения седмично са задължителни). За какво ще говорите с него през първите 3-4 посещения? Ясно е, че за кризата, а след това, меко казано, ще го дразните.
Така че запомнете това „Дебелите крави са последвани от кльощави, а постните - пълно отсъствие на говеждо месо“ (Хайнрих Хайне).Тези. фокусирайте се върху клиенти, които ще ви помогнат да преживеете трудни времена .
7. Обичах всички клиенти
Какъвто и да е клиентът, той е преди всичко клиент, който носи пари по сметката ви. Викащ, мълчалив, хамски или флиртуващ - той във всеки случай е клиент.
- Учителю, какво да правя, ако клиентът не го харесва, ако предизвиква неприязън?
- Интересно,- каза учителят,- Има ли пари?
- Да разбира се,- студентът се поколеба.
- Случва ли се да не харесвате парите? - попита учителят.
- Пари? - изненада се студентът.- Не, много обичам парите.
- Обичаш ли ги? - уточни учителят.
- Може да се каже така- - отговори студентът.
- Тогава всеки път решавайте кое е по -силно: като парите или не като купувача. (Тадао Ямоучи "Пътят на търговията").
По време на криза всеки втори клиент е труден! И трябва да се научите как да работите с него.
8. Създадена допълнителна стойност на предложението
Всеки знае, че най -добрата отстъпка е подарък. По отношение на избора добавената стойност ще бъде добър плюс към вашата оферта.
Някой е следвал прост път, предлагайки повече за същите пари, например: като поставите рекламен модул на заглавната страница, получавате безплатно дублиране на разпространението... Някой - на по -сложен: купувайки кола от нас, получавате комплект зимни гуми като подарък, или, закупуване на кутия с боя, четка за подарък... Тези. подобен продукт беше предложен като подарък.
Много хора правят точно обратното - дават по -малко, отколкото преди кризата. Например: сега, като част от оптимизацията на разходите, спираме доставката и вие (клиентът) ще вземете стоките от склада сами.
Не правете това.
9. Състави план за отговори на нови възражения
"Имаме криза ...", "Не знаете ли какво се случва в страната?"и т.н. - чуваме всичко това сега в комуникация с клиенти. И да, вече сме чували това през 2009 и 2011 г.
Ако знаем какво ще каже клиентът за това, защо да чакаме? Формулирайте отговори на типични възражения в тази ситуация. В края на краищата мнозинството, каквото и да се случи, продължава да работи, като едновременно ви събаря и / или извива ръцете ви при условията на сътрудничество.
Променете стратегиите си за контакт с клиенти по време на криза. Техниките и техниките, които сте използвали преди, могат да бъдат неефективни при криза.
10. Разбра, че кризата ще отмине
Ето цитат от психологическия речник:
Криза на развитието - относително кратки (до една година) периоди на онтогенеза, характеризиращи се с резки психологически промени. Формата, продължителността и тежестта на кризите могат да варират значително в зависимост от индивидуалните типологични характеристики, социалните и микросоциалните условия.
Не прилича ли на нищо?
Всъщност отделът по продажбите също е повлиян от много фактори и тежестта на преживяването на кризата зависи от условията на пазара и индивидуалните характеристики на хората, събрани в него, включително ръководството. И всеки психолог ще ви каже, че има редица техники и методи, които ви позволяват да преминете през следващата възрастова криза безболезнено или с минимални загуби.
Така е и при продажбите - съществуват редица методи и техники, които ви позволяват да преживеете следващата криза безболезнено или с минимални загуби. По -горе дадох примери за действия, които позволиха на компаниите през 2009 и 2011 г. да работят ефективно в трудни пазарни условия. Разбира се, това не е пълен списък с действия. В същото време векторът е зададен - да работим!
Помня: „Всичко минава и това ще мине“(Надпис на пръстена на цар Соломон).
Максим Барташевич
Ръководител на продажбите, консултант и бизнес коуч на консултантската група „Тук и сега“.
Експертиза - одит на продажбите, създаване на система за продажби, разработване на стандарти за услуги, разработване на скриптове за контакт с клиент.
Преподавателски опит -10 години. Провел над 300 национални отбора и корпоративни обучения и семинари в Беларус и Русия.
Ние създадохме нашата компания по време на кризата и работим 16 години. Неговите основатели са бивши изследователи на отбранителни институти, останали през 90 -те години без интересна работа, която да им позволи да изхранват семействата си. В онези дни в един човек хората обединяваха собственици, директори, мениджъри по покупките и продажбите, складодържатели. Работихме „всестранно от скука“. Но ние оцеляхме и сега, в друга криза, ние се развиваме и сме твърдо на повърхността.
Галина Рубаха,
Генерален директор, Агропромподшипник ООД
В тази статия ще прочетете:
Как компаниите, преживели кризата, излизат от трудна ситуация
Как да направим безболезнено излизането на една компания от кризата
Компании, които са преживели кризата, вече не реагират толкова остро на настоящата икономическа ситуация в страната. Опитните мениджъри знаят как да намерят изход от кризата за компанията и са уверени, че трудностите са време на нови възможности.
Нашата компания работи на B2B пазара и не е свикнала да живее в парникови условия. Търгуваме с много специфичен продукт - лагери. Продукти с много голям асортимент. Голям избор от марки и производители понякога затруднява живота, но по -често помага. Трябва да се отбележи, че тези продукти са кодирани с девет цифри, а понякога и в допълнение с букви, в допълнение, някои производители добавят свои собствени характеристики към кодирането. Компетентният продавач трябва да знае всичко това и да разбира всичко (дори по -добре от купувач).
Какво ни помага да стоим здраво на крака в условията на икономическа нестабилност и как да намерим начин компанията да преодолее кризата?
1. Компетентност на служителите
Излизащите от кризата компании особено ценят знанията и опита на всеки служител. Хората във всяка компания са основната ценност. За да работят с клиенти, всички наши служители са преминали доста сложно техническо обучение в рамките на компанията за продукта. Компанията разполага с доказана методология за техническо обучение. Той включва набор от теоретични описания и практически задачи, изпити. Оригиналното методическо ръководство е разработено от основателите на компанията въз основа на техническа литература от Съветския съюз и е подобрено с течение на времето и опит. Много време и усилия бяха изразходвани за създаването на учебни материали, но цялата компания използва резултатите и до днес.
- Продажбите в криза: стъпка по стъпка алгоритъм на действия
Тези от служителите, които са усвоили всички трудности, работят по правило дълго време - някои повече от 10 години. Тъй като компанията е официален дистрибутор за региона на Волга на Schaeffler Group (марки FAG и INA, Германия), продавачите преминават редовно обучение в представителството на Schaeffler Group в Русия. Следователно в нашата компания дори складови работници, секретар, да не говорим за мениджъри по продажбите, могат да отговорят на конкретни технически въпроси. Не всяка компания има продавачи с такава квалификация, че могат да вземат част по нейния размер или по това, което е останало от нея след продължителна експлоатация.
Обръщането на внимание на обучението на служителите и особено на техническата страна на продукта е един от изходите от кризата за компаниите, търгуващи на B2B пазара. Всички мениджъри, с изключение на обичайното счетоводство 1С, работят в тясно специални програми, които компанията редовно поддържа и актуализира. Сега въвеждаме CRM.
Днес нашите служители, както и останалата част от страната, работят в икономична среда, така че ръководството активно използва възможностите за обучение и повишаване на квалификацията на служителите на безплатни интернет уебинари (от които има много в интернет) и семинари, организирани от Центъра за бизнес развитие на Русия. Процесът на повишаване на квалификацията води до свиване на работния ден, увеличаване на интензивността на работа и взаимозаменяемост на мениджърите.
2. Запас от продукти
Нашата компания, излязла от кризата повече от веднъж, обръща голямо внимание на поддържането на разнообразен, голям запас от продукти, съставен, разбира се, като се вземат предвид променящите се пазарни нужди на нашите потребители. Нашите клиенти са юридически лица и частни собственици. Следователно компанията работи чрез банков превод и в брой. Индустриалните предприятия и земеделските производители вече са свикнали с факта, че нашата компания поддържа складови запаси от лагери, както и свързани продукти, специално за тях. Много клиенти идват да купуват стоки без предварителна поръчка. със сигурност - наличен е. Нашите служители внасят уникален детайл под поръчката възможно най -бързо, защото складът се попълва два пъти седмично.
- Стратегия за управление на кризи: 5 стъпки към големи продажби
Нашата компания оперира основно на B2B пазара, но понякога има частни купувачи, които поправят или конструират „нещо“. И тук мениджърите по продажбите са изправени пред трудна задача - да разберат, да помогнат при избора, да посъветват. "Руските левичари" знаят, че могат да намерят част в нашата компания, знаейки само нейните размери, тъй като има голяма вероятност частта да е на склад в склада и не е нужно да чакате дълго за доставката й. Всеки клиент е ценен. Именно те не позволяват на нашия бизнес да загине в трудни времена и са гарант за излизането на компанията от кризата.
3. Достъпни цени
Компанията не се опитва да получи максимално възможна печалба на пазара, т.к ние разбираме, че времената са трудни и не са лесни за всички. Затова имаме постоянни клиенти, които от своя страна ни препоръчват на своите приятели. От уста на уста е най -простата, най -евтината и в същото време най -ценната реклама, която работи както на B2C пазара, така и на B2B пазара.
Интересното е, че на китайски думата „криза“ се състои от комбинация от два знака за „опасност“ и „възможност“. За нашата компания това е не само опасност, заплаха, но и анализ на силните страни на компанията и възможностите за развитие. Ние насочваме усилията си към развитието. Опитваме се да повишим осведомеността на нашите потребители, да се задълбочим по -дълбоко в нуждите на клиентите.
Нашата компания, която преживя кризата, днес вече не реагира толкова болезнено на икономическите промени в страната. Обслужването на клиенти непрекъснато се подобрява, работи се с административни органи и професионални асоциации.
Риза Галина- управител. Физик по образование, организатор по призвание. Тя премина училище от инженер на "номериран" институт в "затворен" град до генералния директор на компания. Тя започва кариерата си с работа в областта на лазерните технологии. Преминал през трудни за науката времена, разпадането на научните институции. Заедно с колегите си мъже тя организира фирма за продажба на технически продукти. Мъжете прехвърлиха управлението на компанията върху раменете на жените. Вече 16 години той е ръководител на компания, чиито клиенти също са изключително мъже. Той не познава изграждането на бизнес процеси от теорията, опит е натрупан на практика и паралелно е подкрепен от теоретични знания.
LLC "Агропромподшипник"- търговско дружество, екип от професионалисти и съмишленици. Официален дистрибутор на Schaeffler Group Industrial (Германия).
Американският учен, статистик и консултант по мениджмънт Едуардс Деминг идентифицира 15 принципа за изграждане на бизнес, които са актуални и до днес. Всяка точка всъщност е отделна стратегия излизането на компанията от кризата.
Всеки път, когато направим грешка, трябва да направим определени изводи, за да я обърнем в своя полза. И така, вашият колега от Санкт Петербург формулира лично правило, след като похарчи 2 милиона рубли за бизнес, който не е спечелил. Благодарение на неговото управление през следващите две години той успя да започне три нови бизнеса и навреме изостави дузина идеи.
В статията ще намерите още 4 истории на вашите колеги, които ще бъдат от полза за вашия бизнес.
Заедно тези стратегии трябва да доведат предприятието до системна оптимизация. Това означава, че компанията ще може да задоволи нуждите на всички групи хора, свързани с нея - купувачи , служители, собственици, доставчици и обществото като цяло.
Мерки за излизане на компанията от кризата
1. Стремете се към непрекъснато подобряване на продуктите (услугите) за постигане на конкурентоспособност, поддържане на бизнеса и създаване на работни места.Дивидентите за следващото тримесечие не са толкова важни, колкото способността на компанията да съществува след 10-20 години. Последователността на целта означава, че ръководството е поело следните ангажименти: въвеждане на иновации (технологични, маркетингови, производствени) и дългосрочно планиране, разпределяне на ресурси за научни изследвания и обучение, непрекъснато подобряване на продуктите и услугите.
2. Разработване на нови принципи.Навлизаме в нова икономическа ера. Дейностите, които се извършват на око, вече не могат да се толерират, време е да се спре използването на материали, с които не може да се работи, хора, които не знаят какви са техните отговорности и се страхуват да попитат, остарели методи на преподаване, неадекватно и неефективно ръководство, временно мениджъри.
3. Прекратете пристрастяването си към масовия контрол на качеството.Инспекциите, проверките за контрол на качеството, преработката винаги са просрочени, неефективни и скъпи. Когато камионът с продуктите е напуснал фабричните порти, вече е късно да се притеснявате за качеството. Вече е в продукта - добро или лошо. В много компании работата на отдела за качество е ограничена само до информиране на мениджърите за броя на дефектните продукти или до сравняване на месечните показатели за нивото на качество. Качеството се постига не в резултат на тестване, а благодарение на правилно изградения производствен процес и неговото постоянно подобряване.
4. Прекратете практиката на оценка и подбор на доставчици само въз основа на цената.Вместо това намалете общите си разходи. Стремете се да намерите един партньор за всеки вид доставка и да изградите дългосрочни отношения с него, основани на лоялност и доверие.
- Антикризисно управление: организиране и изготвяне на антикризисна програма
5. Постоянно подобряване на системата за производство и обслужване.Това ще подобри качеството и производителността и следователно ще намали разходите. Качеството трябва да бъде вградено в продукта на етапа на проектиране. Всяко парче от вашия продукт трябва да се счита за единствено по рода си. Непрекъснато подобрявайте методите за изпитване и слушайте отзивите на клиентите.
6. Въвеждане на обучение на работното място.Мениджърите трябва да бъдат обучени, така че да знаят всичко за компанията - от суровини до информация за клиентите.
7. Стимулирайте лидерството.Преразгледайте методите на лидерство във връзка както с мениджърите, така и с производствените работници. Лидерите трябва да познават работата на своите подчинени и да имат право да информират висшето ръководство за необходимите промени.
8. Прогонете страха, за да може всеки да работи по -ефективно.Страхът има много маски: страх от уволнение, грешки, годишни оценки и т.н. Например, не са необичайни работниците в производството да се крият от мениджърите поради страх от наказателни дефекти, които се повтарят редовно. Стремете се да гарантирате, че служителите се наслаждават на работата си.
9. Разрушаване на бариерите между отделите.Персоналът за научноизследователска и развойна дейност, продажби и производство трябва да работи като екип, за да предвиди проблеми, които могат да възникнат при производството и експлоатацията на продуктите и при предоставянето на услуги.
10. Изхвърлете празните лозунги.Призивите към работници като „подобряване на производителността“ само предизвикват враждебност, тъй като в повечето случаи лошото качество и ниската производителност са на съвестта на системата и следователно са извън контрола на работниците.
11. Премахване на количествените норми за работниците.В изпълнение на нормата се допускат много дефекти. Трудовите стандарти, норми, стимули или заплати на парче са демонстрации на неспособност да се разбере и организира работата правилно. Трябва да замените количествените задачи с компетентно и интелигентно ръководство.
12. Елиминирайте управлението по цели.Набор от вътрешни цели (например да се намалят разходите за гаранционно обслужване с 10% през следващата година), без да се посочва методът за постигането им, няма да даде резултати. Количественото управление на целите се опитва да управлява, без да знае какво да прави. Всъщност всичко се свежда до обичайното управление с помощта на страха.
13. Премахнете препятствията, които пречат на хората да се гордеят със своята изработка.Например изхвърлете годишните оценки и оценки. Оценяването на хората за техния принос възнаграждава тези, които успяват в рамките на съществуващата система, но обезкуражава опитите за подобряване на системата.
14. Въведете цялостна програма за обучение и самоусъвършенстване.Една организация се нуждае не само от добри хора, но и от добри специалисти, чиито умения се подобряват чрез образование.
15. Накарайте всички в компанията да работят върху фундаменталната промяна и да я направят колективно.Разработете поетапен план за трансформация и възложете отговорност и правомощия на служителите.
През есента на 1920 г. Форд започва да има сериозни проблеми. Той дължеше пари на банкерите, продажбите паднаха и Ford Motor Company загуби 20 долара за всеки произведен автомобил.
Тази криза подтикна компанията да предприеме първите стъпки в прилагането на икономично производство, което в резултат покри всички дългове и помогна да оцелее в годините на рецесия.
Но нека започнем с фона.
До 1919 г. автомобилът Ford Model T е феноменално успешен и държи 40% от вътрешния пазар. Заедно с пуснатата поточна линия и други съвременни производствени методи, Ford постигна безпрецедентни печалби. Хенри Форд запазва много малка печалба за себе си; той отново инвестира останалата част в развитието на компанията. Той похарчи 60 милиона долара за проекта River Rouge и най -малко 15 милиона долара за мини на въглища и желязна руда. Компанията е изградила и редица заводи в цялата страна.
Но докато вниманието на Хенри Форд беше насочено към Ford Motor, други съсобственици смятаха, че печалбите на компанията трябва да се споделят. По -специално, The Dodge Brothers настояваха за дивиденти, за да отворят собствено производство на автомобили, и впоследствие силно оформят Ford Motor. Конфликтът беше тежък и етичното поведение на двете страни все още е под въпрос. Но на финала Форд откупи съсобствениците през 1919 г. за 20 милиона долара, повечето от които той взе назаем от източни банкери.
Рецесия 1920-1921
Ford Motor изпадна в рецесия през 1920-1921 г. със значителен дълг и забележим спад в продажбите. Робърт Лейси описва рецесията, както следва:
„В първите месеци след Първата световна война продажбата на автомобили не беше трудна, тъй като по време на войната цялото производство беше преориентирано към отбранителната индустрия. С настъпването на мира търсенето на автомобили нараства значително, тъй като по време на войната е натрупан значителен списък с чакащи. С увеличеното търсене и икономически бум, Детройт изведнъж се почувства като хубаво, когато Америка имаше пари.
Но този бум приключи толкова неочаквано през лятото на 1920 г., колкото и започна. Уплашено от инфлацията, федералното правителство изтегля 6 милиарда долара от икономиката. И автомобилният свят отново достига дъното си. Удивително е колко бързо един потребител се примирява с ръжда и неизправности на старата си кола, която вчера трябваше спешно да бъде заменена. Спестяванията са спестявания. Да се откажеш от нова кола е най -естественият вид икономика по време на кризата, която отново удари щатите.
Отговорът на Форд.
Изглежда, че кризата винаги е имала окуражаващ ефект върху Хенри Форд, предизвиквайки у него инат и фантазия. Той успешно е водил компанията през няколко подобни кризи в миналото.
Първата реакция на Форд беше да намали цените до най -високото ниво в автомобилната история (това работеше и преди). Но въпреки доминиращата си пазарна позиция, компанията не успя сама да предотврати националната рецесия. Продажбите спаднаха допълнително и ситуацията изглеждаше още по -безнадеждна. Хенри Форд дори организира гигантски продажби, които включват офис бюра, консумативи и острилки за моливи.
Общият консенсус беше, че Форд ще загуби контрола над компанията пред банкерите, на които към този момент вече дължеше 60 милиона долара. Фалитът изглеждаше неизбежен.
Ърнест Канцлер ръководи операциите на тракторите Fordson по време на Първата световна война. Той показа висока ефективност при намаляване на инвентара и освобождаване на помещенията на завода, като организира доставките и пратките навреме, тоест точно когато са били необходими. През 1919 г. Форд наема канцлера в завода в Хайланд Парк да направи същото. Канцлерът тъкмо започваше, когато рецесията удари тежко икономиката.
Когато стратегията на Ford за намаляване на цените не стимулира продажбите, Форд и канцлерът разбраха, че стратегията за намалено запаси може да спаси деня. По това време Хайланд Парк се задушаваше от запаси и резервни части. Почти 88 милиона долара бяха замразени в складове. Канцлерът се зае да работи. Така се раждат доставките точно навреме.
До пролетта на 1921 г. Форд е изплатил всички дългове и компанията разполага с 20 милиона долара в брой. Производителността също се е увеличила. Преди рецесията заводът на Highland Park се нуждаеше от около 15 души на ден, за да произвежда 1 автомобил. След въведените промени те започнаха да струват 9, което е 40% при намаляване на разходите за персонал! Освен това Хенри Форд укрепи позициите си и загуби зависимостта си от източните банкери.
Като заключение.
Компанията на Хенри Форд издържа кризата от 20 -те години на миналия век и за дълго време научи важни уроци. След Втората световна война Toyota изучава методите на Ford и оперативните нововъведения и адаптира много от тях. Един такъв инструмент, който е приет, е концепцията за доставка навреме.
Селото завършва Седмицата на предприемачеството. Вече съставихме рейтинг на успешни млади предприемачи в Русия, обяснихме защо решението да напуснете офиса за собствен бизнес може да бъде най -важното в живота и говорихме за предприемачи, които са се възползвали от санкциите. Сега си припомняме известни компании, родени по време на кризата.
8. Страхотни компании, родени по време на кризата
adidas
Бъдещите спортни марки adidas и Puma израснаха от един семеен бизнес, който е роден през 1920 г. След края на Първата световна война състоянието на германската икономика беше чудовищно, необходимостта да се плащат огромни репарации на страните победители опустоши хазната. Безработица, хиперинфлация, глад. За да оцелее по някакъв начин, семейство Даслер, след известна консултация, реши да започне да шие обувки. Първо - домашни чехли и ортопедични обувки за хора с увреждания, които бяха достатъчни след войната. Тъй като нямаше други подръчни материали, горната част беше направена от излезли от употреба военни униформи, а подметката - от стари автомобилни гуми. Производството нараства и през 1925 г. един от синовете, Адолф, изобретява първите футболни обувки, чиито шипове са изковани за него от местен ковач.
Спортните обувки с шипове драматично станаха популярни сред спортистите. По онова време традиционните фабрики за обувки не виждаха спортните обувки като възможна ниша, така че Dasslers лесно станаха известни. През 1928 г. немските спортисти взеха участие в Олимпиадата, носейки шипове от фабриката Dassler. В навечерието на Втората световна война Dasslers вече имаха две фабрики, които произвеждаха повече от хиляда чифта обувки всеки ден. По време на войната Адолф произвежда обувки за немски войници във фабриката си. Брат му Рудолф беше заловен и никога не прости на брат си, че не се опита да го спаси. След войната фабриката доставя обувки в САЩ за една година като обезщетение и марката става популярна там. Конфликтът между братята доведе до факта, че беше решено да се раздели компанията на две - Адолф основава adidas, а брат му - Puma. Братята не си говореха до края на живота си и компаниите им все още се конкурират жестоко.
Лего
"Голямата депресия", която започна през 1929 г., удари силно САЩ и Европа, включително Дания. Земеделските производители бяха съсипани, производството спадна, безработицата достигна невероятни размери. В разгара на депресията през 1932 г. Оле Кирк Кристиансен създава това, което ще стане Лего. Отначало Оле и няколко негови служители се занимавали с дърводелство, като основно произвеждали стълби, табуретки и дъски за гладене. Но търсенето на тези стоки не беше много голямо. Тогава Оле започна да търси нова ниша и му хрумна да направи дървени играчки, които родителите продължиха да купуват за децата си независимо от всичко. След като избра посоката, Оле измисли ново име на компанията, което идва от думите leg godt - „да свири добре“.
По това време в Lego са работили седем души, един от които е дванадесетгодишният син на Оле, Готфрид, който след това ще ръководи компанията. До 1947 г. Lego е конвенционален производител на дървени играчки, докато не се случат две значими събития. Първо, Готфрид купи правата за разработване на английската психоложка Хилари Пейдж - пластмасови кубчета, които могат да бъдат свързани помежду си. Второ, тя придоби най -голямата пластмасова форма в Дания. Компанията премина от дърво към материала на бъдещето - пластмаса. Класическите тухли, които познаваме днес, са създадени през 1958 г., а след това конструкторът Lego става световно известен.
Бъргър Кинг
Кризата е подходящ момент за отваряне на заведения за бързо хранене. Но какво ще стане, ако пазарът вече има много силен играч - Макдоналдс? През 1957 г. САЩ преживява друга криза - така наречената „рецесия на Айзенхауер“. Макдоналдс бяха известни със своята последователност в качеството, но предизвикаха асоциации с поточната линия.
Основателите на Burger King решиха да играят върху това, като добавиха елемент на изключителност към своите бургери: те предложиха на клиентите да изберат от какво ще се състои техният сандвич, например, добавяне на краставици или подправки. С тях посетителят можеше да се почувства специален. Burger King използва тази стратегия за дълго време, като предлага все повече и повече видове сандвичи. През 1982 г. обаче това спря да работи: ресторантите от франчайза не можаха да се справят с промените и започнаха да отстъпват място на основния си конкурент по качество. Тогава централният офис на Burger King излезе с нова стратегия - „Нашите бургери са по -вкусни, защото се готвят на открит огън, а не се пържат на печките като в Макдоналдс“. Тогава McDonald’s ги съди, те започнаха да говорят за това по всички телевизионни канали, а продажбите скочиха с 10%.
FedEx
Тежката петролна криза от 1973 г. удари особено тежко автомобилната и авиационната индустрия. Членовете на OAPEC отказаха да доставят петрол на страни, подкрепящи Израел в конфликта със Сирия и Египет. Страните от Западна Европа и САЩ попаднаха под ембаргото, а цените на петрола се увеличиха четири пъти. Президентът Никсън призова американците да спестят пари, като насърчи хората да шофират по -малко и авиокомпаниите да намалят полетите.
Именно в тези трудни условия се ражда Федерал Експрес - „новата авиокомпания, посветена само на колети“. Неговият основател, Фред Смит, измисли концепцията за експресна доставка на дълги разстояния още в университета - той посвети един от своите курсови доклади на тази тема, за която, между другото, бе отличен с тройка. Смит вярва, че в съвременния свят времето играе много по -голяма роля от парите. Тогава системата за доставка на товари работи бавно и неефективно, защото няколко компании споделят целия цикъл. Смит обаче реши, че една компания трябва да отговаря за пакета "от врата до врата".
За да изпълни плана, той трябваше да купи самолети, камиони и хангари за центрове за сортиране, а за това - да намери инвестиции и да получи заеми на обща стойност 150 милиона долара. Това беше последвано от две години работа, през които компанията загуби 29 милиона долара. Проблемът беше, че FedEx просто се позиционира като по -безопасна услуга за доставка, без да се фокусира върху скоростта. През 1975 г. Смит драстично промени маркетинговата си стратегия - сега FedEx се занимаваше само с спешни поръчки, „които трябваше да бъдат доставени вчера“. Ефектът от това решение беше незабавен. Тази година компанията показва първата си печалба, а през 1978 г. става публично достояние.
Старбъкс
1987 г. беше запомнен заради „Черния понеделник“ - на 19 октомври бе отбелязан най -големият спад в индекса Dow Jones в цялата му история - 22,6%. И през същата година Хауърд Шулц купува не толкова успешната верига кафе Starbucks. Основателите му - двама учители и писател - бяха добре запознати с кафето, но им липсваше предприемаческа проницателност. През 1971 г. те решават, че нормалното вкусно кафе не може да се купи никъде в родния Сиатъл, нарязаха 1500 долара и отвориха собствен магазин.
През 1982 г. бизнесът им се пръсна по шевовете и те взеха Хауърд Шулц да управлява. След като пътува до Италия, Шулц се заразява от идеята да отвори кафене в "италиански стил" в основата на магазина - място за комуникация и за любителите на кафето. Основателите на Starbucks бяха убедени, че доброто кафе може да се приготви само у дома, затова Шулц беше отказан. Пет години по -късно той се върна и купи умиращ бизнес от тях. Starbucks се превърна в символ на „третото място“, тоест удобно пространство между дома и офиса, идеално за уединение, общуване и работа. Кафенета Starbucks бързо наводниха САЩ, а след това се появиха в още 49 държави. Сега това е най -голямата верига кафе в света.
Уикипедия
Онлайн енциклопедията е родена по време на кризата с dot-com. Уикипедия, разбира се, не прерасна в печеливша компания (това е организация с нестопанска цел, базирана на дарения), но със сигурност се превърна в един от символите на „новата икономика“. През 1999 г. Джими Уелс идва с идеята да създаде безплатна научна онлайн енциклопедия, която учените ще напишат по свое желание и безплатно. Предполагаше се, че най -добрите умове в света ще създават най -висококачествено съдържание, контролирайки се взаимно. За да направите това, всяка статия трябваше да премине през седем етапа на проверка! При такива изисквания за качество проектът Nupedia се развива много бавно: година след откриването му са публикувани само 21 статии.
Уикипедия се появи като малка издънка на Нупедия, тя позволи на всеки да създава статии и благодарение на системата Уики, да прави редакции в реално време. През първия месец в Уикипедия са създадени 200 статии и 18 хиляди за година. Много бързо Уелс осъзна, че енциклопедията трябва да стане многоезична и това до голяма степен определи нейния успех. Сега статиите на английски език съставляват малък процент от всички статии. Уикипедия е интересна не само защото е пълна с доброволци, но и поради структурата на самата организация. Почти всички служители на компанията са доброволци и работят безплатно. Парите, които Джими иска от време на време, отиват главно за поддържане на инфраструктурата, която поддържа сайта.
