Способы выхода из кризиса известных компаний. Основные кризисы в жизни компании и способы их преодоления. AIG - бонусы топам в кризис
Начать свой бизнес – это довольно серьезный и рискованный шаг. Ведь можно оказаться в хорошем плюсе, стать известным, популярным и получать приличный доход, а можно и наоборот – все потерять и остаться ни с чем. А может быть и так, что Вы достигнете определенного успеха, но из-за ошибок в управлении или банального воровства что-то пойдет не так, или, к примеру, изменятся вкусы Ваших потребителей или грянет финансовый кризис…
Но все же не стоит пугаться - кризис можно пережить. Некоторым компаниям даже после банкротства удается восстановиться – правда, для этого, как правило, необходимо реструктурировать бизнес, уменьшить количество работников или урезать зарплаты.
А бывают и случаи, когда даже самые известные и именитые компании терпят крушение. К примеру, после кризиса 2008 года закрылись многие финансовые компании. Еще одна причина краха – это стремительное развитие технологий: то, что еще каких-то 20-30 лет назад было востребованным, теперь уже устарело.
Итак, вот Топ-10 компаний, которые претерпели крушение.
1. South Sea Company
Английская компания под названием «Компания Южных морей» была основана в далеком 1711 году, и направлением ее деятельности была торговля в испанской части Южной Америки. Акционерам этой компании пообещали исключительное право на торговлю в этом регионе, среди их покупателей било немало знатных богачей – таких, как писатель Дж. Свифт и ученый И. Ньютон. Неудивительно, что поначалу акции South Sea Company росли в цене.
Но потом цена на эти бумаги начала снижаться, и жертвами этой финансовой пирамиды оказались тысячи разоренных людей. Предприятие объявило о банкротстве, а в 1721 году парламент Англии обнаружил факты мошенничества среди руководства компании. Скрываясь от правосудия, казначей и некоторые другие сотрудники выехали за границу.
2. Pan Am
Во второй половине XX века (в 60-70 гг.) среди путешественников была широко известна компания Pan Am. С этим названием связано активное развитие пассажирской авиации, что, в свою очередь, сделало туризм более доступным.
Поначалу компания эта была весьма успешной, однако затем начались убытки.
К краху компании привело два события. Сначала в 1988 году над шотландским городом Локерби терористами был взорван самолет, принадлежавший Pan Am. Тогда погибли все, кто находился на его борту. А в 1991 году началась война в Персидском заливе, в результате чего подскочили цены на нефть и самолетное топливо. Не выдержав такого удара, в декабре того же года Pan Am объявила себя банкротом.
3. Nokia
Это название и до сих пор у многих на слуху. И неудивительно: ведь в начале 1990-х гг. Nokia была лидером рынка мобильных устройств благодаря своим инновационным на то время разработкам.
Но затем, как ни банально, Nokia не смогла выдержать конкуренции – другие компании сумели предложить более высокие технологии. Мобильный гигант утратил большую долю рынка, а вместе с ней – и доходы.
В итоге подразделение, отвечающее за разработку мобильных телефонов, было выкуплено компанией Microsoft, которая заявила, что будет отказываться от использования названия «Nokia». И действительно, сейчас этот бренд уже вышел из употребления.
4. Enron
Когда-то Enron была процветающим энергетическим предприятием в США, которая гордилась тем, что благодаря своим высоким технологиям сможет выдержать любую конкуренцию. Однако беда пришла откуда не ждали: вокруг компании разгорелся скандал, который стал одним из самых масштабных в истории – «Дело Enron».
Причина скандала — выявление фактов подделки отчетности в компании, из-за чего инвесторы не знали правду о реальном положении дел. Оказалось, что в Enron использовались мошеннические финансовые схемы с целью вывода денег в офшоры.
После этого громкого дела в 2001 году Enron стала банкротом. Все ее сотрудники лишились не только работы, но и практически всех своих сбережений, так как они инвестировали около 2 млрд долларов в пенсионный фонд компании.
Впрочем, история Enron стала для США большим уроком. Был даже принят специальный закон, который сделал более жесткими требования к финансовой отчётности компаний.
5. Lehman Brothers
Это был один из крупнейших банков в Соединенных Штатах, основанный более полутора столетий назад. Долгое время Lehman Brothers был в числе лучших мировых банков по финансовым и инвестиционным услугам, однако 2008 г. стал для компании роковым.
15 сентября 2008 г. В суд США поступило заявление от Lehman Brothers о собственном банкротстве и просьбой защитить его от разоренных кредиторов. Надо сказать, что в спасение банка люди верили до последнего, но все же американское правительство приняло решение оставить все как есть, и Lehman Brothers «пошел ко дну».
История Lehman Brothers заинтересовала не только финансистов: она стала основой к сценарию фильма «Передел рынка» и сюжетом для целого ряда книг.
6. Washington Mutual
Это еще один банковский гигант, пострадавший от финансового кризиса 2008 года. Основанная в 1889 году, компания Washington Mutual занимался в основном ипотечным кредитованием. В 2004-2006 гг. этот банк выдал клиентам 48 млрд долларов высокорисковых кредитов, а в 2007 году третья часть из них оказалась проблемной – по ним были задержки выплат.
В 2008 году Washington Mutual утратил 95% от своей стоимости, и его активы выкупил банк JP Morgan Chase.
7. Siemens
Эта компания заявила о себе еще в конце прошлого века: в 1985 году Siemens вывела на рынок первый мобильный телефон. Спустя 7 лет компания выпустила первый GSM-телефон немецкого производства, и с этого момента одним из главнейших направлений деятельности Siemens стали именно мобильные устройства.
Ошибкой компании было то, что программное обеспечение ее телефонов было не до конца проработанным, поэтому мобльники Siemens нуждались в постоянной перепрошивке. Проблем становилось все больше, и в 2005 году отделение Siemens Mobile, которое на то время уже стало убыточным, было выкуплено компанией BenQ.
Полтора года, согласно контракту, мобильные телефоны выпускались еще под прежней маркой – Siemens, затем должно было произойти переименование на BenQ-Siemens. Но в итоге даже это не помогло: покупка Siemens прибыли не принесла, и BenQ Mobile разорилась.
8. Olivetti
Когда-то в 1982 году эта компания выпустила первый ПК, приближенный к современным компьютерам, - Olivetti M20, а в следующем году вышла копия IBM PC – аппарат M24.
Развитие Olivetti продолжалось: в 1985 году она стала обладателем контрольного пакета акций Acorn Computers Ltd. (английского производителя компьютерной техники)
Компьютер М24 завоевал популярность в Европе, но затем компания Intel создала процессор Intel 80386, который оказался быстрее и мощнее предыдущих, и Olivetti не смогла использовать его в своих разработках.
В 1995 году компания создала мультимедийный домашний компьютер Envision, но идея оказалась неудачной. До 1997 году Olivetti еще разрабатывала персональные ПК, а затем продала свое производство люксембургской компании Bell S.A. Позже ее перекупили Pirelli и Benetton Group, а в 2003 году – Telecom Italia.
9. WorldCom
В свое время эта американская компания была одной из первых в сфере телекоммуникаций. Больше половины всего интернет-трафика в Соединенных Штатах принадлежало WorldCom. Однако компанию настиг крах – и снова из-за громкого скандала.
Стало известно, что в 2001-2001 годах в финансовых документах компании была выявлена якобы ошибка, цена которой – 3.8 миллиарда долларов. К тому же, у WorldCom был долг в размере 30 миллиардов долларов, и компании было трудно его обслуживать.
Куда же делись те самые 3.8 млрд? WorldCom израсходовала их на поддержку бизнеса и могла бы написать об этом честно, но вместо этого в отчете в графе «Капитальные затраты» было сказано, что на эти деньги было закуплено оборудование и недвижимость для развития компании. Из-за этого инвесторы думали, что доходы компании намного больше, чем было на деле.
Как результат – в 2003 году WorldCom прекратила свое существование и трансформировалась в компанию MCI Inc., которую затем выкупила Verizon.
10. Bear Stearns
Этот инвестиционный банк лопнул в 2008 году.
Когда в 2007 году начался кризис ипотечных кредитов, и Bear Stearns, входивший в пятерку крупнейших инвестбанков США, оказался в самом его эпицентре.
Под управлением банка были 2 хеджевых фонда, и оба они потеряли практически все вложения своих клиентов – а это около 1.6 млрд долларов. В результате на фондовом рынке началась паника.
В 2008 году Bear Stearns запросила финансирование, так как не могла выполнить свои обязательства по денежным выплатам из-за финансового кризиса. ФРС США совместно с банком JPMorgan Chase выделили необходимую сумму, но акции Bear Stearns рухнули на 47%.
В марте того же года JPMorgan Chase решил выкупить активы банка по цене всего 2 доллара за акцию, и Bear Stearns дал свое согласие.
Слова о том, что кризис это не только угрозы, но и возможности для быстро думающих руководителей и их компаний, кочуют из статьи в статью и уже навязли в зубах.
«Кризис – это ваш шанс!», - с придыханием вещают гуру бизнеса. «Мы научим Вас зарабатывать в трудные времена», - бьются в истерике консалтинго- компании, пытающиеся хоть как-то привлечь к себе клиентов в условиях сокращения бюджетов на обучение персонала. «Кризис - это уникальный шанс вырваться вперед, обогнать конкурентов, увеличить свою долю рынка. Нужно только найти хорошую бизнес-идею», - с умным видом рассуждают аналитики в различных ток-шоу. Но как быть обыкновенному директору обычной российской компании, когда даже остановиться и просто подумать нет времени, когда кризис требует принятия срочных мер, решений, а цена ошибки чрезвычайно высока? Как же угадать эту идею и не ошибиться, не ускорить путь к банкротству предприятия?
В этой статье мы рассмотрим технологии разработки креативных стратегий выхода из кризиса.
Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача.
В качестве примера вспомним историю одной из ведущих компаний мира, корпорацию «Нокиа». В начале 1992-го года Финляндия находилась в сильнейшем экономическом кризисе, который был вызван распадом главного экономического партнера – Советского Союза. Исчезли заказы, прекратилось поступление денег на счета, новые рынки сбыта оказались не подготовлены. Перед компанией «Нокиа» встал обычный русский вопрос: что делать?! У руководства компании были варианты действий, те же самые, что и перед российскими директорами сегодня:
- Повысить ликвидность компании, сконцентрировать усилия на возврате дебиторской задолженности. Сократить максимально расходы, отказаться от малоприбыльных направлений и новых проектов, уволить как можно больше персонала. Сократить расходы на развитие и «тупо» переждать кризис на имеющейся финансовой подушке безопасности, в надежде на то, что кризис когда-нибудь закончится, и клиенты вернутся, ведь имя-то наработано и бизнес-процессы отлажены (зачастую забывая, что у клиентов «девичья память», которой хватает месяца на два).
- Концентрация всех сил и ресурсов на одном, уже имеющемся направлении.
- Или, наоборот, - на самом перспективном направлении всех бизнеспроцессов, заново отстраиваемом под новые продукты, рынки, под новых клиентов. Обучение персонала под новые задачи, полный отказ от старых схем работы. Активный набор и использование творческого потенциала новых сотрудников. (К сожалению, обычно в этом случае инертность мышления руководителя привычно вытаскивает «из загашника» старые схемы, которые работали когда-то, в период благополучия и «сытого спокойствия»). Данный вариант предполагает создание новой компании под старой вывеской, где новое все – люди, структура, идеи!
- Промежуточный вариант. Активный поиск кардинально новых продуктов, услуг, клиентов, рынков. Полная реструктуризация компании под текущую ситуацию. Максимальная интенсификация труда всех работников, перевод на ненормированный рабочий день и установка раскладушек в офисе. Создание проектных команд и быстрых пробников, т. е. сразу, при возникновении новой бизнес-идеи, отработка ее на практике в виде пилотного проекта, анализ и принятие решения о запуске того или иного направления.
«Нокиа» была вынуждена сделать рискованный выбор. В мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и о сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях, которые до этого приносили не более 15% прибыли концерну. Но как Йорма пришел к этому нетривиальному решению, на которое способен далеко не каждый руководитель? Кто-то скажет, что это бизнес-интуиция, и она или есть у руководителя, или нет. И будут отчасти прав. Кто-то скажет, что финны – это финны и их менеджмент особенный, и он не подходит под российские просторы. Но, чтобы разобраться, нам потребуется посмотреть, а на каких принципах, идеях, технологиях в принципе основывается принятие нестандартных бизнес-решений?
Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача. Топ-менеджмент компании всегда должен быть в постоянном мониторинге ситуации. Но если в компании вообще нет системы сбора и систематизации информации о текущей ситуации на рынке, ничего принципиально нового она придумать не может. Это – не «наша» компания.
«Наша» компания должна, в первую очередь, пересмотреть схему информационных потоков из окружающего мира. На сбор информации и ее системный анализ должны быть брошены все сотрудники компании, и в первую очередь – продажные и закупочные подразделения. Понятно, что это невозможно, если отдел продаж уже сокращен, отдел маркетинга уже разогнан, хотя именно он – и в первую очередь! – профессионально отвечает за выведение компании из кризиса. (Возвращаясь к «Нокиа»: именно благодаря своей способности чутко реагировать на частые рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и технологии, эта компания добилась мирового успеха).
В условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании.
Исходя из поступившей информации, важно сформулировать, осознать, довести до персонала, включая уборщицу, бизнес-идею, в разработку которой на начальном этапе должно быть включено как можно больше людей.
Создание из руководителей кризисных проектных команд единого мозгового штаба с последующими мозговыми, то есть не обремененными, не скованными условностями, традициями, привычками, штурмами – основа креативного менеджмента. Мы можем предположить, что на данном этапе 99% идей – это мусор, но 1%, если он будет пойман руководством, позволит компании сделать шаг вперед.
К сожалению, у российских директоров есть стойкое убеждение, что большинство их подчиненных не могут придумать что-либо стоящее, и проще все сделать самому. Но! Отсутствие делегирования внутрь компании креативных полномочий в период кризиса – есть гвоздь в гроб компании!
Но пускай мы получили несколько интересных идей. Какую же выбрать, ведь изменение стратегии – это необратимое явление? А в кризис руководитель компании, как и минер, ошибается только один раз. Единственно правильный ответ существует, он жесток, но честен: только экспериментальным путем можно понять, а стоящую ли вещь (идею, путь решения проблемы и т. д.) мы придумали. При этом – делиться мнениями, оценками, предложениями, рассказывать свою идею клиентам, контрагентам, кому угодно, и – видеть, слушать реакции людей.
«Но мою классную идею могут украсть и реализовать быстрее, чем я», - завопит мнительный руководитель! Ерунда! Более того, для экономики государства, общества это было бы замечательно! Но этого не произойдет, потому что идея - ваша, и она выстраивается в первую очередь на базе имеющегося именно у вас ресурса – человеческого, информационного, креативного, временного. Не так-то просто услышать (попробуйте, это полезно, потому что выгодно) чужую идею запустить именно потому, что она чужая и не прошла в мозге другого – вашего конкурента! - весь путь от зарождения до принятия решения, тем более до ее реализации. Поэтому - экспериментируйте, ищите и слушайте, как откликается рынок на вашу, именно на вашу, активность!
Эксперимент должен быть максимально экономичным, с понятным ожидаемым результатом. Пять, шесть, десять быстрых пробников, и вы наверняка найдете свою правильную стратегию. Не скромничайте, не тушуйтесь, не выжидайте невесть чего (терять скоро может быть нечего) - изменения происходят только через действия. К сожалению, особенность российского менеджмента заключается в том, что многие бизнес-идеи не продвигаются дальше разговоров типа «а хорошо было бы… а вот если сделать так-то... и т. д.» А дальше – ничего не происходит. Разве что вы неотвратимо уходите на дно…
И здесь важно понимать, что, в условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании. Но для того, чтобы так было, руководителю необходимо помнить о нескольких важных моментов.
Персонал готов выдвигать идеи и брать на себя ответственность по их реализации только при наличии в компании «права на ошибку», что требует от топ-менеджмента официального введения этого права и его строгово в дальнейшем выполнения. В противном случае мы имеем типовую ситуации: над каждым работником висит домоклов меч увольнения, и любые инициативы воспринимаются этим работником как риск быть «замеченным с невыгодной стороны и, соответственно, – распрощаться с куском хлеба. И творческая активность людей – резко падает, что еще сильнее усугубляет ситуацию в компании. Работник должен знать, что он имеет (и-м-е-е-т) право на ошибку, пусть и в тех рамках, которые ему обозначило руководство, но которые напрямую зависят от его (е-г-о) уровня компетенции.
Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом.
Введение политики «открытых дверей», когда высшее руководство компании не прячется трусливо от работников, потому что не знает, что им сказать о будущем, а открыто, смело, честно идет на диалог, советуется и позволяет (более того, поощряет) сотрудникам генерировать новые идеи и реализовывать их сначала в эксперименте, а потом в более масштабном проекте.
Для того, чтобы в компании появились новые бизнес-идеи, архиважным становится скорость распространения информации от вышележащих структур к нижележащим и обратно. Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом, что еще сильнее снижает эффективность сотрудников.
Если новая стратегия сформирована, о ней должны быть оповещены все, и ее реализация должна начаться немедленно. Не откладываться в долгий ящик, а выполняться на всех уровнях компании.
Приведу пример из «мирной» жизни. Одна успешная российская компания решила стать еще более успешной и заказала стратегию прорыва в крупнейшей западной компании. Были потрачены миллионы долларов, консультанты вместе с топ-менеджерами работали круглые сутки, были обработаны гигабайты информации, прописаны все бизнес-планы и бизнес-процессы. Ура! Все готово, осталось только реализовать намеченное. Но… наступила череда зимних праздников, потом - закрытие финансового года, а там и лето, период отпусков, ну что тут можно менять, когда все хотят отдохнуть. В итоге к реализации стратегии приступили через год после ее создания. А рынок-то уже изменился. Все, что было придумано, что реально могло принести огромные доходы, принести, но - только год могло их назад! В итоге – миллионы выброшены на ветер! Что же говорить о периоде кризиса, когда задуманное нужно реализовывать немедленно, сразу же! Как же горько нашей российской экономике обходится поговорка про «долгое запрягание». А мы ею еще почему-то гордимся. Догоним – это самообман, самооправдание нашей неповоротливости, лени, некой «исключительности» и «самобытности»! Только запрягаем… Может, когда-нибудь все-таки и поедем?
Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.
Делегирование, делегирование и еще раз делегирование, тема, которая набил оскомину, но которая является до сих пор не воспринятой, не осознанной, не освоенной бизнесом идеологической основой повышения эффективности работы компании в любое время, тем более в кризис.
Ну и, конечно, наличие Мечты в компании, мечты с большой буквы. Когда нет денег, люди, а тем более наши, российские, готовы (таков менталитет) работать за мечту. Как никогда, тема миссии компании и ее социальной значимости становится особенно актуальной в эпоху перемен, потому что это средство выживания. Не только материального, но – сущностного. Для чего же я живу? Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.
Центр инноваций находится в голове у руководителя. Если там нет ни одной безумной идеи – компания в ауте! Нет собственных идей, – нужно искать людей, которые их генерируют. И вариантов тут два: по-маниловски искать таковых во сне или нанимать новых креативных сотрудников (и здесь многое зависит от профессионального отбора и уровня профессионализма HR-ов компании). Третье - привлекать внешних консультантов, что также позволяет получить хороший результат.
Нестандартные бизнес-ходы способны реально повысить прибыльность компании даже в условиях кризиса.
Приведу пример. Совсем недавно одна из петербургских компаний попросила меня помочь ей увеличить объемы телефонных продаж рекламы (привлекались московские фармацевтические компании к участию во врачебном конгрессе), но не путем банального тренинга продаж, а разработкой принципиально новых речевых шаблонов для менеджеров по продажам в условиях кризиса. Было очевидно, что собственного креативного ресурса у компании не хватает.
Не буду описывать всех наработок, созданных в ходе обучения, приведу только одну. Не секрет, как тяжело бывает продажнику пройти секретарский барьер, выяснить у секретаря телефоны, электронные адреса, да и просто фамилии лиц, принимающих решения. Для решения данной проблемы была совместными усилиями разработана следующая схема захода в организацию. Разговор с секретарем строился следующим образом: «Доброго Вам дня… меня зовут Иванов Иван Иванович… город Санкт-Петербург… с кем имею честь разговаривать…» Всего четыре фразы, но произнесенные неторопливо, спокойно, с достоинством – они производили эффект культурального шока . Секретарь впадала на некоторое время в ступор, потом, это было слышно, она расправляла плечи на другом конце провода и, принимая правила игры, начинала пытаться разговаривать в той же манере! В итоге секретари начинали рассказывать собеседнику все, вплоть до предоставления мобильных телефонов своих руководителей, что им строжайше запрещено. В конце концов, благодаря нестандартным решениям (которые в первый момент казались дикими), тот результат, который рекламное агентство безуспешно достигало три месяца, был получен за две недели.
«Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их», - так говорил Альберт Энштейн. Слова гениального учёного взял эпиграфом к своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес - автор более двух десятков книг в области управления изменениями, чья методология по всему миру используется для организации работы в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Сбербанк, «Сибур»). В своей работе «Управление в эпоху кризиса» Адизес объясняет, что изменений и проблем не стоит бояться. «Секрет» публикует выдержки из книги, которая поможет сохранить ключевых людей, объединить команду и наладить работу бизнеса в непростые времена.
Если вы сильны, то кризис лишь укрепит компанию
Проведу такую параллель. Наверняка каждого из вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» Интересно, рассуждал я, почему человек, выйдя на мороз с мокрыми волосами, должен простудиться - ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. И эта процедура даёт им заряд бодрости. Жители Сибири, в том числе старики, делают проруби на озёрах или реках и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я, скорее всего, схватил бы воспаление лёгких и умер. Чем мы отличаемся друг от друга? Следует понимать, что люди заболевают не из-за холода, а из-за резкой смены температуры, то есть из-за её изменения. И всё же данный аргумент не объясняет, почему финны от смены тепла и холода испытывают прилив бодрости, а я в тех же условиях заболеваю. Всё зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет - могут погубить. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.
Наличие проблем закономерно
Компания одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли 100% в год. Всякий раз, когда её менеджеры жаловались на вал непрекращающихся проблем (а это случалось нередко), я утешал их: «Чего вы хотите? С такими темпами роста и, следовательно, изменений у вас непременно будет полно трудностей. Это нормально!»
Масштабы организации определяются масштабом проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем служит признаком роста. Предположим, в этом году перед вами стоит задача - добиться успеха в области региональных продаж. Несколько лет спустя появится проблема управления в масштабах страны, затем - управления международной компанией и, наконец, проблема преобразования компании в транснациональную корпорацию. Проблемы делаются всё крупнее, поскольку вы берётесь за всё более масштабные задачи. Вы растёте.
Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.
Кризис - возможность обогнать конкурентов
Когда Петера Шульца назначили президентом Porsche, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться сотрудникам. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы Porsche выступить в Ле-Мане?» (на трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). «О нет! - ответили инженеры. - Гонки в Ле-Мане нам не под силу». Шульц решил, что пришла пора проявить свои лидерские качества, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях». Немецкий персонал компании отнёсся к распоряжению президента очень серьёзно. Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили. Это был настоящий праздник!
Сотрудники Porsche были счастливы, но их радость оказалась недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину. Инженеры упали духом, но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! - заявил он. - Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьётся успеха? Тот, кто быстрее и лучше справится с новыми вызовами. А слабых ждёт поражение». Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Когда изменений нет, торжествует посредственность!» Повторю ещё раз: когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счёте побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперёд и опережать конкурентов.
Заботясь о сотрудниках, не забудьте о себе
Вспомните инструкции, которые стюардессы дают на борту самолёта на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже когда рядом с вами ребёнок, сначала сами наденьте кислородную маску и только потом помогайте окружающим. Ведь если что-то случится с вами, вы не сможете позаботиться о них. Поэтому прежде всего подумайте о себе.
Стараясь уберечь себя, свою семью и друзей во время кризиса, сделайте всё, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчинёнными их страхи и тревоги. Будьте честны. Помните: доверие во время кризиса - великое дело. В трудные периоды оно проходит проверку на прочность. Постарайтесь не провалить экзамен. Будьте искренни, правдивы, изъясняйтесь чётко и ясно. Не скрывайте сложившегося положения. Не давайте лживых обещаний. Люди прекрасно видят, когда руководители не хотят делиться с ними информацией. Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.
Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплочённой семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщённой. Но как добиться интеграции? Как должен вести себя руководитель (или отец семейства) в период кризиса? Станьте подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию? Способны ли удержать людей от взаимных нападок? Персонал сильной компании сплочён и единодушен. Это называется «занять круговую оборону» - мы встаём спина к спине и отражаем нападение врага. Но для этого необходимо доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.
Кризис поможет завоевать доверие клиентов
Однако заботы о своей компании недостаточно. Позвоните клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы чем-то поддержать их. Опять-таки - будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний. Если вы в состоянии оказать помощь, сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить уверенность в своей надёжности, которую питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь. Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать в одиночестве?
Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги - кровь компании. Если вы истечёте кровью, то умрёте. Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперёд, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств. Тринадцать недель - три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учётом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте ещё неделю. Данный приём позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперёд и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.
Сокращение сотрудников не приведёт к повышению эффективности
Не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить». После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придётся ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.
Сколько средств уйдёт на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь? Ничто не вечно, в том числе и кризис. Сохраните свой самый ценный актив, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли во весь опор помчаться вперёд.
Переведите часть работников в спячку
Бывает так, что компания работает в трудоёмкой, а не капиталоёмкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья её расходов, но при этом сотрудники - талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на её продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращённый рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объёма работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало заказов. Просто какое-то время они простаивают.
Не следуйте американской системе ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжёлом положении, первый, кому урезают зарплату, - её президент. Если ситуация становится ещё более серьёзной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников - японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.
Не бойтесь менять структуру ответственности
ʹОбычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчётен. Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Она необходима компании, чтобы выполнять миссию и не отступать от стратегии. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолётом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку взмыть в воздух и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. Наличие пилота не заставит подводную лодку взлететь. Иными словами, организация должна быть структурирована с учётом её миссии.
Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолёт? Подводную лодку? Форма определяется функцией. Сказанное кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование с одним условием: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру, ведь это опасно с политической точки зрения. «Не трогайте структуру, просто дайте мне новую стратегию», - просит он консультанта.
Распределите полномочия равноценно
Правильного распределения обязанностей недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обычно люди считают, что полномочия - это право говорить да или нет. Ошибочное мнение. Речь идёт о праве говорить да и нет. Почему? Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, да, но при этом не вправе сказать нет. Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать нет, но не вправе сказать да. Уполномоченные лица должны иметь право говорить да и нет. Если вы не можете сказать да, вы не вправе говорить нет. Вам придётся передать проблему и её решение выше - тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и да и нет.
Нематериальное вознаграждение сохранит людей в кризис
Как правило, миссия - более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия - на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?
Всегда начинайте заново
Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоёмкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните всё сначала. Вот чем вы должны заниматься.
Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело - не латать прежнюю систему, а полностью перестроить её. Говоря управленческим языком, речь идёт не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.
Американский учёный, статистик и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг выделял 15 принципов построения бизнеса, которые актуальны и по сей день. Каждый пункт, по сути, отдельная стратегия выхода компании из кризиса.
Каждый раз, когда мы совершаем ошибку, мы обязаны сделать определенные выводы, чтобы обратить ее в пользу. Так, Ваш коллега из Санкт-Петербурга сформулировал личное правило, после того, как потратил 2 млн рублей на бизнес, который не заработал. Благодаря своему правилу за следующие два года он смог основать три новых бизнеса и вовремя отказался от десятка идей.
В статье Вы найдете еще 4 истории Ваших коллег, которые окажут пользу бизнесу.
В совокупности эти стратегии должны привести предприятие к системной оптимизации. А это значит, что компания сможет удовлетворить потребности всех связанных с ней групп людей – покупателей, сотрудников, собственников, поставщиков и общества в целом.
Меры выхода компании из кризиса
1. Стремитесь к непрерывному улучшению продукции (услуг) для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Дивиденды следующего квартала не так важны, как возможность компании существовать через 10–20 лет. Постоянство цели означает принятие руководством следующих обязательств: введение инноваций (технологических, маркетинговых, производственных) и долгосрочного планирования, выделение ресурсов на исследования и обучение, постоянное совершенствование продуктов и услуг.
2. Разработайте новые принципы. Мы вошли в новую экономическую эру. Больше нельзя терпеть деятельность, которая выполняется на глазок, пора перестать использовать материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключаются их обязанности, и боятся спросить, устаревшие методы обучения, неадекватное и неэффективное руководство, менеджеров-временщиков.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля качества. Проверки, контроль для улучшения качества, переделка – всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота предприятия, поздно заботиться о качестве. Оно уже содержится в продукции – плохое или хорошее. Во многих компаниях работа отдела качества сводится лишь к информированию руководителей о количестве дефектных изделий или к сравнению ежемесячных показателей уровня качества. Качество же достигается не в результате проверки, а благодаря правильно выстроенному производственному процессу и его постоянному улучшению.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного партнера для каждого вида поставок и выстроить с ним долговременные отношения, основанные на лояльности и доверии.
- Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы
5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Так Вы улучшите качество и производительность, а значит, снизите затраты. Качество надо «встраивать» в продукцию на стадии проектирования. Каждый экземпляр Вашей продукции следует рассматривать как единственный в своем роде. Непрерывно совершенствуйте методы испытаний и прислушивайтесь к мнению потребителей.
6. Введите обучение на рабочих местах. Менеджеров нужно обучать так, чтобы они знали о компании все – от исходных материалов до сведений о потребителях.
7. Стимулируйте лидерство. Пересмотрите методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим. Лидеры должны знать работу своих подчиненных и иметь право информировать высшее руководство о необходимых изменениях.
8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее. У страха много обличий: страх увольнения, ошибки, годовой аттестации и т. д. Например, нередки случаи, когда производственные рабочие из-за боязни наказания скрывают от менеджеров недочеты, которые регулярно повторяются. Стремитесь, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы.
9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при производстве и эксплуатации продукции и в ходе оказания услуг.
10. Откажитесь от пустых лозунгов. Обращенные к рабочим призывы вроде «повышайте производительность» лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев плохое качество и низкая производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.
11. Устраните количественные нормы для рабочих. В погоне за нормой допускается очень много дефектов. Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая или сдельная оплата труда – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Вы должны заменить количественные задания компетентным и разумным лидерством.
12. Исключите управление по целям. Набор внутренних целей (например, снизить в будущем году затраты на гарантийное обслуживание на 10%) без указания метода их достижения не дадут результата. Менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что необходимо делать. Фактически все сводится к обычному управлению с помощью страха.
13. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Например, откажитесь от ежегодных аттестаций и рейтингов. Оценка людей по их вкладу вознаграждает преуспевающих в рамках существующей системы, но не поощряет попытки улучшить эту систему.
14. Введите всеобъемлющую программу обучения и самосовершенствования. Организации нужны не просто хорошие люди, но хорошие специалисты, навыки которых улучшаются благодаря образованию.
15. Добейтесь, чтобы все в компании работали над коренными изменениями и делали это коллективно. Разработайте поэтапный план преобразований и распределите ответственность и полномочия между сотрудниками.
В условиях экономического спада и нестабильности внешней среды частному бизнесу в России при любом раскладе придется нелегко. Для отечественных компаний особенно важно пережить этап охлаждения экономики и постараться воспользоваться возможностями. Звучащий язвительно в тяжелые времена тезис «Кризис – время возможностей» сильные и успешные компании эксплуатируют по максимуму. Выдавливание с рынка ослабленных конкурентов, поглощения, региональная экспансия и выход на экспорт – это далеко не весь арсенал методов, которыми воспользовались компании в нелегкий период 2008-2010 гг.
Подробнее о них можно прочитать в материалах, посвященных обзору текущих трендов и возможным направлениям движения . А сейчас мы хотели бы на конкретных примерах показать, что развиваться не вопреки, а благодаря сложной ситуации в экономике – вполне жизнеспособная стратегия.
Безусловно, все приведенные примеры – это крупные компании-лидеры своих отраслей, обладающие сильной бизнес-моделью, управленческими и финансовыми ресурсами и прочими преимуществами, которые есть в наличии далеко не у всех. Но зато это очень яркие истории, которые провоцируют шире взглянуть на складывающуюся ситуацию (а не только концентрироваться на оптимизации затрат). Возможно, и перед вашей компанией уже начинают открываться новые перспективы и сейчас самое время их заметить и использовать.
Не забывайте, что основными конкурентами перечисленных российских компаний являются мировые монстры – «Leroy Merlin» и «OBI», «IKEA» и «Home Centre», «Bosh» и «Hitachi», «Diageo» и «Absolute», PepsiCo и Coca-Cola, которые имеют еще большие ресурсы, но вовремя воспользоваться возможностями, которые предоставляет рынок, могут не всегда.
«Петрович»
Строительный торговый дом «Петрович», крупнейший российский DIY-ритейлер, именно так и поступил на своем домашнем рынке Санкт-Петербурга - и довел дело до логического конца. Одной из первых, оправившись после кризиса (хотя строительная отрасль приняла на себя наиболее серьёзный удар), компания своевременно уловила тренд и вышла в не очень свойственную для себя ранее нишу проектной комплектации. Причем для того, чтобы не перестраивать собственные механизмы работы и не ослаблять позиции в своих ключевых сегментах рынка, «Петрович» сделал это через создание нового игрока, по сути карманного конкурента. Косвенно это позволило забрать значимую долю продаж и тем самым добить одного из основных местных конкурентов, который и без того испытывал сложности, как и многие средние оптовики-дистрибуторы.
Но есть компании, которым кризис предоставил возможность пойти значительно дальше увеличения доли рынка. Благодаря удачным собственным решениям, поглощениям и банкротству крупных федеральных игроков они смогли стать крупнейшими в своих отраслях.
«Уютерра»
Компания «Уютерра», решившись на активную географическую экспансию в самый разгар кризиса, превратилась из малоизвестного регионального игрока в крупнейшую российскую федеральную Household-сеть (товары для дома и интерьера). В конце 2008 года, когда многие игроки на рынке стали испытывать трудности, «Уютерра» внезапно объявила о покупке новосибирской сети «ЧудоДом», на момент слияния насчитывавшей 30 магазинов в Сибири и на Урале, однако имевшей внушительный долг перед кредиторами.
Сделка помогла «ЧудоДому» выжить в условиях финансового кризиса и расплатиться по долгам, а «Уютерре» открыла доступ к новым рынкам. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина, а все торговые точки «ЧудоДома» были полностью переоборудованы и стали работать под брендом «Уютерра».
После не слишком удачной попытки выхода в Москву в 2009 году было принято решение об изменении модели работы компании. Дело в том, что тип магазина, который можно назвать «универсамом без продуктов», хорошо проявивший себя в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным. Люди терялись в слишком широком ассортименте, а основными конкурентами здесь выступали уже не региональные или нишевые игроки, а крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.
Руководством компании было принято решение существенно урезать ассортимент и вывести из него некоторые товарные группы. В результате был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.
После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Появилась возможность заполнить нишу, которую до недавнего времени занимала обанкротившаяся сеть «СантаХаус», имевшая более 20 магазинов и впоследствии закрывшая все свои объекты. «Уютерра» приняла решение разметить свой магазин на месте одного из закрытых магазинов «Санта Хауса» в ТК «Радуга», чтобы сохранить привычку покупателей и трафик. Компания так же воспользовалась банкротством крупнейшего федерального конкурента «СтарикХотабыч» и заняла уже прикормленные им и при этом подешевевшие торговые площади.
«Юлмарт»
История становления компании «Юлмарт» на первый взгляд кажется совсем фантастической. Начав в 2008 г. не то что «с нуля», а с глубокой трясины банкротства, она превратилась сначала в крупнейшего в Петербурге продавца компьютерной техники, оставив позади сторожил рынка – компании «КЕЙ» и «Компьютерный мир». Затем компания стала крупнейшим интернет-ритейлером страны, обогнав мастодонта рынка – Ozon. Юлмарт был создан на обломках обанкротившейся в кризис ULTRA Electronics (в основу легли выкупленная IT-платформа, торговый знак, первый розничный магазин и часть команды). Новая команда возродила создававшийся в ее недрах формат ритейла - кибермаркет. Перспективная бизнес-модель и 2-х кратные темпы роста компании позволили привлечь внимание крупных инвесторов, бывших владельцев «Ленты» Дмитрия Костыгина и Августа Мейера, благодаря которым началось масштабное тиражирование бизнеса и динамичная региональная экспансия. Безусловно, определенную роль в динамике развития компании сыграла трансформация и благоприятное перераспределение сил на рынке: банкротство одних игроков («Мир», «Санрайз») и серьёзные проблемы у многих других («Техносила», «Эльдорадо», «Евросеть»).
«Интерскол» и «Восток-Сервис»
Но и это не предел возможностей, которые может предоставить кризис. Для отечественных чемпионов, компаний «Интерскол» и «Восток-Сервис», которые к этому моменту уже были лидерами на российском рынке, нелегкий период 2008-2010 г. стал прорывным. Это случилось благодаря покупке находящихся в тяжелом финансовом состоянии и, соответственно, существенно подешевевших европейских игроков. Обе компании активно вышли на экспорт и стали глобальными игроками. Причем в их случае «глобальность» - это не чисто формальный статус, а реальные позиции на рынке.
Компания «Интерскол», крупнейший российский производитель строительного электроинструмента, обеспечила себе выход на европейский рынок, благодаря покупке итальянского завода «Felisatti» и испанской компании «Casals» (бренд Freud). К тому же существенное расширение ассортиментной линейки и полученный доступ к передовым разработкам, технологиях и компетенциям позволили ей выйти в новые сегменты и значительно укрепить позиции на домашнем рынке. В совокупности с завершившимся в этот же период созданием СП с одним из крупнейших китайских производителей «Crown Power-Tool Manufacturing» и строительством мощного современного завода в Китае это вывело «Интескол» в Топ-10 крупнейших в мире производителей (справедливости ради надо оговориться, что пока только в объемах производства, а не в выручке и глобальности продаж, но все еще впереди).
Компания «Восток-Сервис», ведущий российский производитель спецодежды и средств индивидуальной защиты, к моменту кризиса уже присутствовала на рынке Европы, правда, Восточной. В 2006 г. она купила чешского производителя Cerva, но именно кризис позволил ей увеличить темпы экспансии. В 2008 г. были приобретены венгерский дистрибутор «Vektor» и итальянский производитель обуви «Panda», а в 2010 г. и датская «Ossafetycenter-Ottoschachner», один из лидеров рынка Скандинавии. Грамотно реализованная консолидация и полученный синергический эффект в ассортименте и дистрибуции позволил всей группе стать крупнейшим в Европе игроком.
«Глория Джинс»
Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории Джинс» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.
Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, цены на продукцию были снижены на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат.
21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии. Многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазине – в результате экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).
Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.
В 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.
Часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию. В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.
«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась - до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.
«Русский стандарт»
Алкогольный холдинг «Русский стандарт» после покупки польской «CEDC» стал вторым в мире производителем водки. Компанию обходит только английский «Diageo» (бренд «Smirnoff»). Правда, формально эта эпопея, длившаяся около 2-х лет, завершилась только в конце 2013 г., но все ее предпосылки были заложены именно в кризисный период. В 2008 году «CEDC» (бренд «Зеленая марка») активно консолидировала российские алкогольные активы. Сначала она купила производителя «Parliament», потом дистрибутора «Whitehall» и наконец Группу «Русский алкоголь» (бренд «Журавли»). В процессе у «CEDC» накопился существенный объем долга, который в совокупности с некоторым снижением объем продаж к 2011 году привел компанию к серьезным убыткам, закончившимся поглощением. Безусловно, впереди у «Русского стандарта» еще трудный период интеграции и погашения общих долгов, но сильные позиции на рынке и положительная динамика развития компании, в том числе на экспортных рынках, позволяет ей с оптимизмом смотреть в будущее.
«Сады Придонья»
Особенность бизнес-модели группы «Сады Придонья» состоит в ориентации на обеспечение производства соков собственным сырьем в отличие от основных конкурентов, производящих сок из концентрата, закупаемого в Китае, Бразилии и других странах. Доля своего сырья в продукции «Сады Придонья» в 2005-2010 гг. составляла 50%. До кризиса это не являлось для компании ни существенным преимуществом, ни недостатком. Хотя конкуренты критиковали данную бизнес-модель как недостаточно прогрессивную.
Цены на импортное сырье в кризис выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009 году, по оценкам «AC Nielsen Россия» и компании «Бизнес Аналитика», падение рынка в натуральном выражении составило 14-16,5%. Для «Садов Придонья» ухудшение ситуации оказалось менее болезненным, появилась отличная возможность воспользоваться появившимся в кризис конкурентным преимуществом и нарастить свою долю рынка.
И «Сады» свой шанс не упустили, предприняв следующие действия:
- Снижение цен: «Сады Придонья» в 2008 году снизили цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах подняли их лишь на 3%, поскольку до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В целом по рынку цены подскочили на 20%.
- Запуск производственных проектов: В ситуации, когда многие конкуренты сокращали инвестиционные программы, компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. Всего за 2009 год на модернизацию «Садов Придонья» было потрачено порядка 100 млн. рублей. Кроме того, в рамках концепции «Качество из первых рук» компания инвестировала 60 млн. руб. в развитие сельскохозяйственных активов.
- Лизинговые схемы: В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.
- Рекламная активность: Компания не стала сокращать и рекламный бюджет: несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года впервые была запущена федеральная рекламная кампания на телевидении. Годовой бюджет на рекламу составлял 200 млн. рублей. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировала 302 рекламных выхода компании "Сады Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании «Нидан соки» их 186, у «Coca-Cola» - 555, а у ВБД - 1329.
В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков, несколько потеснив лидеров - PepsiCo и Coca-Cola. Также она заняла второе место по производству соков для детей раннего возраста – доля на рынке составила около 30%.
По данным Nielsen, «Сады Придонья» - единственная соковая компания, которая активно развивалась на стагнирующем рынке. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка - на 45%, до 5,5 млрд. рублей.
В кризис удачно выстрелила стратегия позиционирования компании в низком ценовом сегменте. Соки "Мой" стали "первой ценой" на полке - дешевле были только частные марки (private labels) ритейлеров. Сок "Мой", составляющий 57% в объемах производства компании, оказался самым успешным. В 2009 году он прибавил 39% в денежном выражении.
Компания продолжила активно развиваться, следуя своей стратегии. В 2013г. «Сады Придонья» продолжили инвестировать в модернизацию производства. И наметившийся кризис вновь может быть на руку компании.
