Предполагаемая прибыль. Предполагаемая выручка Увеличение запаса «незавершенки»
Следующие показатели предполагаемой прибыли составлены заранее на предположительных данных финансовой отчетности.
Следующая таблица представляет прайсы на услуги
· цена может меняться в зависимости от степени загрязненности объекта, а в случае уборки - и от степени заставленности помещения. Окончательная цена определяется супервайзером при осмотре объекта и не может превышать среднюю цену более чем на 35%.
| № | Вид услуги | Стоимость | Прибыль |
| Клининг | |||
| Комплексная разовая уборка 100-200 кв.м | 150 тг/кв.м | ||
| Комплексная разовая уборка 100-200 кв.м | 300 тг/кв.м | ||
| Комплексная разовая уборка 200-300 кв.м | 280 тг/кв. м | ||
| Комплексная разовая уборка 300-400 кв.м | 250 тг/кв.м | ||
| Комплексная разовая уборка от 400 кв.м | 350 тг/кв.м | ||
| Уборка после ремонта от 100 кв.м | 350 тг/кв.м | ||
| Уборка после пожара или затопления | договорная | ||
| Комплексная периодическая уборка 100-200 кв.м | 150 тг/кв.м | ||
| Комплексная периодическая уборка 200-300 кв.м | 100 тг/ кв.м | ||
| Комплексная периодическая уборка 300-400 кв.м | 90 тг/кв.м | ||
| Комплексная периодическая уборка от 400 кв.м | 80 тг/кв.м | ||
| Глаженье белья и одежды | |||
| Размораживание и мытье внутренней части холодильника | 2000 тг/холодильник | ||
| Мытье внутренней части холодильника (без размораживания) | 250руб/холодильник | ||
| Мытье внутренней части духовых шкафов | 2000 тг/духовой шкаф | ||
| Мытье внутренней части СВЧ | 750 тг/СВЧ | ||
| Полировка мебели и дверей | 10% от комплексной уборки | ||
| Мытье полов с использованием специальных полирующих средств | 20% от комплексной уборки | ||
| Влажная чистка ковровых покрытий | 200 тг/кв.м | ||
| Мытье моющихся стеновых покрытий | 120 тг/кв.м | ||
| Разбор, влажная протирка и приведение в порядок внутренней части шкафов | 1250 тг/час | ||
| Снятие, стирка, глаженье и вешание штор и гардин | 1250 тг/час | ||
| Влажная чистка мягкой мебели | 650 тг/кв.м | ||
| Оплата сантехнических и электромонтажных работ – почасовая: Выезд мастера за город до 10 км – бесплатно, свыше 10 км. за город– 50 тг/ за 1 км. (туда и обратно) | 2000 тг/час Минимальный вызов на 2 часа- 4000 тг | ||
| Мытье моющихся потолков (натяжных, реечных и т.д.) | 300 тг/кв. м | ||
| Мытье стандартных окон | 750 тг/окно | ||
| Мытье стандартных окон с балконной дверью | 1750 тг/окно | ||
| Мытье нестандартных окон | 650 тг/окно | ||
| Мытье стекол застекленных лоджий (балконов) | 650 тг/окно | ||
| Оплата работ садовника – почасовая: Выезд мастера за город до 10 км – бесплатно, свыше 10 км. за город– 50 тг/ за 1 км. (туда и обратно) | 2000 тг/час | ||
| Обслуживание мероприятий | В зависимости от сложности | ||
| Оплата работ няни, сиделки - почасовая | 2500 тг/час | ||
| Прачечная, химчистка | в зависимости от степени сложности объекта |
Продажи агентства Продажи агентства рассчитываются по формуле:
Также необходимо принять во внимание дополнительные услуги, предоставляемые компанией.
Цикличность и сезонность
В основном при анализе рынка не проявилась цикличность рынка. Поэтому в расчет финансовых показателей не принималась цикличность рынка. Сезонность в свою очередь проявляется не ярко. Только увеличением объема работ в летний период.
Аренда Концепция открытия агентства предполагает размещение офисного здания в деловом и престижном квартале, в БЦ «Нурсаулет» - учитываются близость к заказчикам и удобные подъездные пути. Предполагаемая арендная плата в среднем составит - $50/кв.м (7500 тг/кв.м). Издержки на аренду офисного помещения составят - $ 400 (80 кв.м).
Анализ чувствительности рынка и будущих проектов
Анализ будущего расширения компании представлен на ближайшие пять лет. Результат подытожен в таблице:
Финансирование
План работы компании предполагает начальный капитал в размере $ 50 000. Финансирование начального капитала проводится за счет заемных средств банка. Окупаемость проекта 1,5 года. В течении 2 лет проводится полная окупаемость проекта. К середине 2 года предполагается достижение стабильной рыночной ниши и дальнейшее развитие компании, путем открытия филиалов к концу третьего года.
Валерий Разгуляев
В производственно-торговых компаниях зачастую существует конфликт между собственно производством и отделом сбыта в отношении изменений плана производства. Вносить в утвержденный план дополнительные заказы или не вносить? Торговые службы стремятся больше продать, но всегда ли это выгодно? Каждое подразделение в первую очередь решает свои задачи, обвиняя в общих проблемах другое. И только логистике под силу разрешить этот спор.
Использование логистики в качестве третейского судьи полезно не только потому, что у нее нет своего интереса, но еще и потому что, находясь над ситуацией, именно логистика может предложить третье решение, которое устроит все стороны и будет приемлемым по затратам для компании в целом. Надо заметить, что в таких конфликтах очень часто есть чисто организационная составляющая. Четкое и своевременное информирование подразделениями друг друга и налаженная система учета позволят снять возникающую напряженность. В первую очередь необходимо наладить согласованную и регламентированную работу с заказами. Правда, это скорее управленческая задача, нежели логистическая, но без этого всё остальное реализовать будет невозможно.
Отдел продаж должен:
- следовать временным рамкам и механизму передачи заказов на производство;
- удовлетворять требования по их оформлению;
- устанавливать для некоторых заказов свойство «срочный» (это делается оговоренными лицами, имеющими соответствующие полномочия);
- не превышать в день (или смену) максимальное количество заказов или их объем (если заказы разнородные по сложности или времени выполнения).
Производственный отдел должен:
- подтверждать приемку каждого заказа (с максимально допустимым сроком подтверждения);
- проставлять для каждого заказа плановую дату производства и поставки;
- по завершении заказов - устанавливать для них свойство «выполнен».
Во вторую очередь нужно определить все необходимые правила работы для сложных случаев, по итогам которых возникала какая-либо проблема. Такими сложными случаями, требующими отдельных договоренностей, являются:
Передача на производство срочного заказа, когда там уже идет работа над другим срочным заказом;
- параметры выбора следующего заказа для его выполнения из очереди срочных заказов (ФИФО, простые раньше сложные позже, дополнительная иерархия отметок среди срочных и т.д.);
- формат и детализация заказа в случае производства нестандартной позиции под заказ клиента;
- размещение на производстве очень объемного по работе срочного заказа, который сделает невозможным и производство других срочных заказов, и выполнение производственного плана поставки на склад в течение длительного времени;
- и другие, иногда специфические случаи, происходящие, тем не менее, регулярно.
Когда же все проблемы взаимодействия между производством и продажами решены, а случаи потери или неправильной приемки-передачи заказа становятся редкими, проявляется реальная задача для логистики - оценка прибыли и убытков от изменения утвержденного плана производства для выполнения срочного заказа.
Пришел заказ
Речь идет об изменении плана производства, когда отдел продаж по каким-либо причинам шлет на производство срочные заказы (то есть без возможности поставить их в конец производственной очереди в виде плана на будущее, а с необходимостью производить их немедленно, отодвигая текущие задачи). Подобное происходит практически в любой торгово-производственной компании с нетривиальным списком производимой номенклатуры (если компания постоянно выпускает только одну позицию, то есть может быть только в двух состояниях: производить эту позицию или стоять, - подобных проблем не будет).
С одной стороны, вроде бы можно и даже нужно изменить план производства, ведь в результате компания получит дополнительную прибыль. Обычно продавцы делают упор именно на эту цифру, когда пытаются убедить руководство в необходимости подобного шага: «вот конкретная цифра недополученной прибыли, а если я на эту сумму план продаж не выполню, вы ведь меня оштрафуете». С другой стороны, коррекция плана производства, когда оно работает на полную мощность, обычно имеет и негативные последствия. На предприятии возникает дефицит некоторых видов сырья и комплектующих, нарушается план поставки готовой продукции (что может привести к нехватке уже других производимых позиций), увеличивается запас незавершенного производства, происходят простои оборудования и теряется время на его переналадку, нарушаются оптимальные производственные циклы. В результате дополнительная прибыль может перекрыться дополнительными издержками, связанными с вносимыми изменениями.
Как же оценить чистую выгоду каждого из предлагаемых изменений плана производства?
Для этого нам понадобится:
- оценить убыток от каждого негативного фактора изменения плана производства;
- вычесть сумму этих убытков из предполагаемой прибыли от реализации срочного заказа.
При этом отметим, что по каждому негативному фактору надо оценивать не прямой убыток, а минимальный от всех возможных решений по его нивелированию. Именно этот минимальный убыток придется нести компании, если будет принято решение разместить на производстве срочный заказ. Вычитать же из прибыли надо не прямую сумму убытков, а некоторую их композицию, чтобы не происходило задвоения одних и тех же убытков, посчитанных для разных негативных факторов.
Предполагаемая прибыль
Для начала заметим, что предполагаемая прибыль - это вовсе не сумма продажи минус себестоимость производства.
Необходимо также вычесть все сопутствующие продаже затраты, которые компания понесет на транспортировку от производства до потребителя, и все бонусы, которые будут выплачены менеджеру по продажам и клиенту:
ПП = СП - СС - ТР - СБ, где:
ПП - предполагаемая прибыль;
СП - сумма продажи;
СС - себестоимость;
ТР - транспортные расходы на доставку срочного заказа с завода клиенту;
СБ - сумма всех сопутствующих сделке бонусов.
Теперь учтём дефицит сырья, комплектующих и производственных мощностей оборудования (включая потерю времени на его переналадку). Вы не сможете произвести то, что собирались произвести из сырья, которое потратите сверх нормы (ожидаемого расхода) на выполнение срочного заказа. Соответственно, прямой убыток - это прибыль, которую вы не получите по тем позициям, которые должны были быть произведены из этого сырья. При этом время работы станка и рабочих - это такой же ресурс, как сырье и комплектующие. Но если сырье вы почти всегда можете докупить, то производственную мощность можно увеличить только покупкой дополнительного оборудования, а это уже планирование другого уровня.
Итак, для расчета этого прямого убытка будем полагать, что станок ничего не мог производить по производственному плану все то время, которое он участвовал в производстве срочного заказа. Плюс все то время, когда мы не могли ничего на нем производить из-за перерасходов сырья на срочный заказ (если такой ситуации не наблюдается, то убыток от дефицита сырья учитывать не надо):
УДР = НП * ((ВП + ВВ) + (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР), где:
УДР - убыток от дефицита ресурсов;
НП - норма прибыли по плану производства;
ВП - время переналадки оборудования (и туда, и обратно);
ВВ - время выполнения срочного заказа;
РС - расход сырья на выполнение срочного заказа;
НР - норма расхода сырья по плану производства.
Однако, если затраты из-за перерасхода сырья значительные, то опытный логист вряд ли позволит станку все это время простаивать и будет ждать, пока произойдет следующая поставка. Вместо этого он произведет внеплановый заказ сырья. Тогда вместо части формулы: (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР) * НП, надо прибавить только затраты на внеплановый заказ, и мы получим:
УДР = НП * (ВП + ВВ) + min(НП * (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР); ВЗ), где:
ВЗ - затраты на внеплановый заказ и поставку необходимого дополнительно сырья.
Увеличение запаса «незавершенки»
Ясно, что резкий переход с производства одной позиции на другую может повлечь за собой рост запаса незавершенной продукции. Однако это не всегда так, обычно «срочный» заказ все же позволяет закончить то, что уже находится в работе, особенно если производство оптимизировано и «конвейеризировано» (то есть пока в начале цепочки начинают первичную обработку заготовок уже для срочного заказа, в конце цепочки заканчивают производство текущей партии). И все же если у вас происходит серьезное увеличение незавершенного производства (например, при последовательной обработке заготовок на удаленных друг от друга заводах, когда перемещение между ними происходит крупными партиями), убыток от этого тоже можно и нужно посчитать:
УЗН = ЗХ * (ЗН - СО), где
УЗН - убыток от роста запаса незавершенного производства;
ЗХ - затраты на хранение;
ЗН - образовавшиеся в результате запасы незавершенного производства;
СО - средний остаток незавершенки по производственному плану.
Сюда же можно отнести значительные излишки сырья, которые образовалось из-за его меньшего расхода в рамках срочного заказа, нежели предполагалось по производственному плану, тогда формула приобретает вид:
УЗН = ЗХ * (ЗН - СО + НР - РС).
Нарушение цикла производства
Производственники не любят срочные заказы в первую очередь именно потому, что они влекут за собой нарушения производственного цикла, плана поставки, вынужденные простои оборудования. Нарушается привычный уклад производства, проблемы создаются на пустом месте, выверенные процессы и цепочки дают сбой. К сожалению, считать убытки как раз по этим факторам сложнее всего, и установить объективную и точную стоимость каждого сбоя невозможно.
Но нас не интересует точное решение задачи, нам важен ответ на главный вопрос:
что больше - прибыль или убыток?
Например, ясно, что убыток от нарушения цикла не может быть больше убытка от простоя всей производственной цепочки, задействованной в выполнении срочного заказа в течение одного сета (времени, необходимого на прохождение одной заготовки по всей цепочке). Ведь, в крайнем случае, после окончания выполнения срочного заказа мы для восстановления производственного цикла остановим работу на время, не превышающее один сет, после которого произойдет полная синхронизация работы (как в начале производственной смены), и производству ничто уже не будет мешать работать по плану.
В результате, если мы будем что-то терять из-за нарушившегося производственного цикла, то оценить эти потери нам поможет следующее выражение:
УНЦ < НПЦ * ВС, где:
УНЦ - убыток от нарушения производственного цикла;
НПЦ - норма прибыли всей производственной цепочки;
ВС - время равное одному сету.
Следовательно, если ПП > УДР + УЗН + НП * ВП, то верно и:
ПП > УДР + УЗН + УНЦ.
А значит, в такой ситуации нам выгоднее принять срочный заказ на производстве. В обратном же случае, когда:
ПП < УДР + УЗН + НП * ВП, нельзя формально утверждать, что будет выполнено и неравенство: ПП < УДР + УЗН + УНЦ. Однако ценность выполнения такого заказа уже не высока, и надо очень осмотрительно принимать решение о его срочном производстве. Если же мы получили, что:
ПП < УДР + УЗН,
то такой заказ - нам заведомо невыгоден, так как от прибавления любого УНЦ правая часть неравенства станет только больше. В таком случае надо настаивать либо на увеличении отпускной цены (за срочность), либо на выполнении заказа через некоторое время, и тогда размещать его в конец производственной очереди.
Все эти расчеты достаточно объемны, но со временем этот процесс можно автоматизировать, вплоть до модуля торговой программы, в котором любой менеджер по продажам мог бы «пробить» срочный заказ клиента на его прибыльность и при необходимости назвать цену за срочность или время отсрочки. Конечно, такое решение потребует четкого определения многих производственных норм и создание сложной автоматизированной системы взаимного информирования между подразделениями совсем на другом уровне. Но зато в результате такое решение принесет мир во взаимоотношениях между производством и продажами, а компании в целом - дополнительную прибыль.
Два типа заказов
Срочные заказы бывают двух типов:
- заказ клиентом нестандартных позиций, которые нет смысла держать на складе, они понадобились первый и, возможно, последний раз;
- заказ большого количества стандартных позиций, которых обычно на складе не хранится в таком количестве.
Заказ нестандартных позиций
В первом случае логист должен оценить, действительно ли позиция нестандартная. Причем не с точки зрения нормативов, существующих в отрасли или на производстве, а с точки зрения частоты заказов клиентами. Если «нестандартную» позицию у вас регулярно спрашивают разные клиенты, то по ней вполне можно заводить складской остаток, чтобы удовлетворять их нужды мгновенно и при этом не ломать текущее производство. И, наоборот, для уменьшения складского неликвида стоит переводить стандартные позиции из разряда складских в разряд производимых на заказ, если их заказывают крайне редко и не стабильно. Например, хорошим критерием для попадания позиции в разряд складских можно считать наличие по ней продаж определенному количеству клиентов за определенный период. Параметры необходимо подбирать индивидуально с учетом стратегии компании. Но точно не должно быть так, что позиция, которая покупается регулярнее и чаще, была бы заказной, а складской - та, что покупается реже и не стабильно.
Бывает и так, что срочные заказы именно нестандартных позиций становятся регулярным явлением, а их количество - сопоставимым с общим производством. Компания может даже приобрести по ним некую своеобразную специализацию. В таком случае лучше не рассчитывать каждый раз изменение плана производства, а сразу заложить мощности на производство нестандартных позиций при первоначальном планировании.
Это может показаться странным: как можно заложить в план те заказы, которые мы ещё не получили?
Чтобы ответить на этот вопрос, возьмём статистические показатели производства по срочным заказам за прошлые периоды, измеряя их в неких общих единицах, например во времени, необходимом для их производства. Допустим, что из 480 рабочих часов (данные за последние три месяца) производство срочных заказов заняло в сумме 120 часов. Тогда 120/480=0,25 (25%) - это та доля от общего времени работы, которую мы должны заложить на срочные заказы в будущем. То есть, планируя производство на склад, мы должны рассчитывать только на оставшиеся 75% мощности производства.
Конечно, статистические показатели проявляются не за один день, и конкретно завтра у вас может вообще не быть срочных заказов. На такой случай необходимо подстраховаться дополнительным планом основного производства. В результате мы получим две производственных очереди: одну - обычную, а вторую - срочную. Они будут разделены во времени. Разделение это может быть по сменам или часам производства каждый день, например для нашего случая: 6 часов - основная работа, 2 часа - срочная.
В итоге производственные циклы настраиваются из расчета 6 часов работы, а в случае отсутствия срочных заказов - распространяются и на оставшиеся 2 часа рабочей смены (делая по основному плану задел на следующий день). Однако в случае появления срочной работы ей посвящаются заложенные по плану срочных заказов два часа, и ни основной производственный план, ни производственные циклы из-за этого не нарушаются.
Однако не всегда можно посчитать заказ именно в часах его производства, поэтому для разных сфер лучше использовать свои меры:
- для ткацкой промышленности это могут быть квадратные метры, умноженные на коэффициент сложности;
- для типографии - тираж, умноженный на количество листов и количество красок;
- для производства печатных плат - количество плат, умноженное на количество слоёв каждой платы и её размер, и т.д.
Заказ больших количеств
Во втором случае, когда наблюдается срочный заказ нестандартных количеств стандартных позиций, логист должен определить, что же выгоднее: хранить на складе постоянно дополнительный страховой объем по позиции под крупного клиента или производить для него срочные заказы. Для этого вам надо сравнить правую часть описанного нами неравенства с дополнительными затратами на хранение:
УДР(СЗ) + УЗН + УНЦ >=< ЗХ * СЗ * ПЗ, где:
СЗ - количество страхового запаса, защищающего от крупного заказа клиента;
ПЗ - средний период между крупными заказами такого объема.
Надо заметить, что если вы не можете определить средний период между крупными заказами (их было слишком мало), то лучше на складе такое количество не хранить, а производить его только под заказ. А это неопределенное неравенство решать с таким объемом заказа, для которого вы сможете определить этот средний период. Ведь нам надо найти не знак неравенства для конкретного страхового запаса, а такой страховой запас, для которого правая часть станет больше или равна левой. Именно хранение такого страхового запаса станет выгоднее его срочного производства. В левой же части неопределенного неравенства мы видим, что только первое слагаемое зависит от величины страхового запаса. Так что задача на нахождение его критической величины становится задачей нахождения пересечения двух кривых, зависимых от одной переменной (см. рисунок).
Нахождение критической величины страхового запаса
Точки на данном графике получены поочередным расчетом наших формул для соответствующего объема страхового запаса. Из графика мы видим, что УЗН + УНЦ = 10000 рублей, а на складе выгодно держать страховой запас по данной позиции для защиты от крупных заказов в размере до 6000 штук. То есть если вы ожидаете (у вас уже были раньше) такие заказы, то выгоднее заложить их на складе, а не срочно производить под клиента.
Многократно увеличить эффективность деятельности торговой фирмы на первый взгляд довольно просто. Надо всего лишь «заложить» в товарную наценку величину предполагаемой прибыли. Вот только достижение желаемого результата во многом зависит от того, какой метод расчета этой надбавки будет выбран.
Четыре правила
Небольшие магазины и палатки обычно определяют торговую наценку расчетным способом - «вручную», поскольку не каждый из них может позволить себе дорогостоящее программное обеспечение. Роскомторг еще в 1996 году своим письмом от 10 июля 1996 г. № 1-794/32-5 утвердил «Методические рекомендации по учету и оформлению операций приема, хранения и отпуска товаров в организациях торговли». В них комитет предложил несколько вариантов расчета реализованной торговой наценки: по общему товарообороту; по ассортименту товарооборота; по среднему проценту; по ассортименту остатка товаров.
Одинаковый процент на весь ассортимент
Способ расчета валового дохода по общему товарообороту используют в случае, когда единый процент торговой надбавки применяют ко всем товарам. При таком варианте сначала устанавливают валовой доход, а потом уже наценку.
Бухгалтер должен применить формулу, которая приведена в документе:
ВД = Т x РН / 100,
Где Т - общий товарооборот; РН – расчетная торговая надбавка.
Торговую надбавку считают по другой формуле:
РН = ТН / (100 + ТН).
В данном случае: ТН - торговая надбавка в процентах. Под товарооборотом понимают общую сумму выручки.
В ООО «Бирюса» остаток товаров по продажной стоимости (сальдо по счету 41) на 1 июля составил 12 500 руб. Торговая наценка по остаткам товара на 1 июля (сальдо по счету 42) - 3100 рублей. В июле получено продукции по покупной стоимости без учета НДС на сумму 37 000 руб. Согласно приказу руководителя организации на все товары бухгалтер должен начислить торговую наценку в размере 35 процентов. Ее размер на поступившие в июле товары составил 12 950 руб. (37 000 руб. х 35%). Фирма выручила от реализации в июле 51 000 рублей (в том числе НДС – 7780 руб.). Расходы на продажу – 5000 руб.
Рассчитаем реализованную торговую наценку по формуле РН = ТН / (100 + ТН):
35% / (100 + 35%) = 25,926%.
Валовой доход будет равен:
ВД = Т x РН / 100
51 000 руб. х 25,926% / 100% = 13 222 руб.
В бухгалтерском учете необходимо сделать следующие проводки:
Дебет 50 Кредит 90-1
51 000 руб. – отражена выручка от продажи товаров;
Дебет 90-3 Кредит 68
Дебет 90-2 Кредит 42 (сторно)
13 222 руб.– списана сумма торговой наценки по реализованным товарам;
Дебет 90-2 Кредит 41
51 000 руб.– списана продажная стоимость реализованных товаров;
Дебет 90-2 Кредит 44
5000 руб.– списаны расходы на продажу;
Дебет 90-9 Кредит 99
442 руб. (51 000 руб. – 7780 руб. – (–13 222 руб.) – 51 000 руб. – 5000 руб.) – получена прибыль от продажи.
Каждому товару - свой процент
Этот вариант нужен тем, у кого на разные группы товаров надбавка не одинаковая. Сложность здесь в следующем, каждая из групп включает продукцию с одной и той же наценкой, поэтому необходимо вести обязательный учет товарооборота. Валовой доход (ВД) в таком случае определяют по следующей формуле:
ВД = (Т1 x РН + Т2 x РН + ... + Тn x РН) / 100,
где Т - товарооборот и РН – расчетная торговая надбавка по группам товаров.
Бухгалтер ООО «Бирюса» имеет следующие данные:
Небольшие магазины и палатки обычно определяют торговую наценку расчетным способом - «вручную», поскольку не каждый из них может позволить себе дорогостоящее программное обеспечение. Роскомторг еще в 1996 году своим письмом от 10 июля 1996 г. № 1-794/32-5 утвердил «Методические рекомендации по учету и оформлению операций приема, хранения и отпуска товаров в организациях торговли». В них комитет предложил несколько вариантов расчета реализованной торговой наценки: по общему товарообороту; по ассортименту товарооборота; по среднему проценту; по ассортименту остатка товаров. Эксперты журнала «Московский бухгалтер» рассмотрели подробнее указанные способы. Способ расчета валового дохода по общему товарообороту используют в случае, когда единый процент торговой надбавки применяют ко всем товарам. При таком варианте сначала устанавливают валовой доход, а потом уже наценку. Бухгалтер должен применить формулу, которая приведена в документе: ВД = Т x РН / 100, где Т – общий товарооборот; РН – расчетная торговая надбавка. Торговую надбавку считают по другой формуле: РН = ТН / (100 + ТН). В данном случае: ТН – торговая надбавка в процентах. Под товарооборотом понимают общую сумму выручки. Пример 1 В ООО «Бирюса» остаток товаров по продажной стоимости (сальдо по счету 41) на 1 июля составил 12 500 руб. Торговая наценка по остаткам товара на 1 июля (сальдо по счету 42) – 3100 рублей. В июле получено продукции по покупной стоимости без учета НДС на сумму 37 000 руб. Согласно приказу руководителя организации на все товары бухгалтер должен начислить торговую наценку в размере 35 процентов. Ее размер на поступившие в июле товары составил 12 950 руб. (37 000 руб. х 35%). Фирма выручила от реализации в июле 51 000 рублей (в том числе НДС – 7780 руб.). Расходы на продажу – 5000 руб. Рассчитаем реализованную торговую наценку по формуле РН = ТН / (100 + ТН): 35% / (100 + 35%) = 25,926%. Валовой доход будет равен: ВД = Т x РН / 100 51 000 руб. х 25,926% / 100% = 13 222 руб. В бухгалтерском учете необходимо сделать следующие проводки: Дебет 50 Кредит 90-1 – 51 000 руб. – отражена выручка от продажи товаров; Дебет 90-3 Кредит 68 – 7780 руб. – отражена сумма НДС; Дебет 90-2 Кредит 42 (сторно) – 13 222 руб.– списана сумма торговой наценки по реализованным товарам; Дебет 90-2 Кредит 41 – 51 000 руб.– списана продажная стоимость реализованных товаров; Дебет 90-2 Кредит 44 – 5000 руб.– списаны расходы на продажу; Дебет 90-9 Кредит 99 – 442 руб. (51 000 руб. – 7780 руб. – (–13 222 руб.) – 51 000 руб. – 5000 руб.) – получена прибыль от продажи. Этот вариант нужен тем, у кого на разные группы товаров надбавка не одинаковая. Сложность здесь в следующем, каждая из групп включает продукцию с одной и той же наценкой, поэтому необходимо вести обязательный учет товарооборота. Валовой доход (ВД) в таком случае определяют по следующей формуле: ВД = (Т1 x РН + Т2 x РН + ... + Тn x РН) / 100, где Т – товарооборот и РН – расчетная торговая надбавка по группам товаров. Пример 2 Бухгалтер ООО «Бирюса» имеет следующие данные:
|
Получено товаров по покупной стоимости, руб. |
Торговая наценка,% |
Сумма наценки, руб. |
Выручка от продажи товаров, руб. |
Расходы на продажу, руб. |
||
|
Товары группы 1 |
||||||
|
Товары группы 2 |
||||||
Нужно определить расчетную торговую надбавку по каждой группе товаров:
Для группы 1 расчетная торговая надбавка составит:
РН = ТН / (100 + ТН);
39% / (100 + 39) = 28,057%.
Для товаров группы 2:
РН = ТН / (100 + ТН);
26% / (100 + 26) = 20,635%.
Валовой доход (сумма реализованной торговой наценки) будет равен:
(16 800 руб. х 28,057% + 33 200 руб. х 20,635%) / 100 = 11 564 руб.
В бухгалтерском учете фирмы необходимо оформить проводки:
Дебет 50 Кредит 90-1
50 000 руб. – отражена выручка от реализации товаров;
Дебет 90-3 Кредит 68
7627 руб. – отражена сумма НДС;
Дебет 90-2 Кредит 42 (сторно)
11564 руб. – списана сумма торговой наценки, относящейся к реализованным товарам;
Дебет 90-2 Кредит 41
50 000 руб. – списана продажная стоимость реализованных товаров;
Дебет 90-2 Кредит 44
3000 руб. – списаны расходы на продажу;
Дебет 90-9 Кредит 99
937 руб. (50 000 руб. – 7627 руб. –(–11 564 руб.) – 50 000 руб. – 3000 руб.) – прибыль от продажи.
Простейшая наценка
Надбавку по среднему проценту может применять любая фирма, учитывающая товар по продажным ценам. Валовой доход по среднему проценту рассчитывают по формулам:
ВД = (Т x П)/100,
Где П - средний процент валового дохода, Т – товарооборот.
Средний процент валового дохода будет равен:
П = (ТНн + ТНп - ТНв) / (Т + ОК) х 100.
Показатели, приведенные в формуле, означают следующее:
ТНн - торговая надбавка на остаток продукции на начало отчетного периода (сальдо счета 42);
ТНп - наценка на поступившие за это время товары;
ТНв - на выбывшие (дебетовый оборот счета 42 «Торговая наценка» за отчетный период). Под выбытием в данном случае понимают возврат товаров поставщикам, списание порчи и т. п;
ОК - остаток на конец отчетного периода (сальдо счета 41).
Бухгалтер ООО «Бирюса» выявил остаток товаров на 1 июля (сальдо по счету 41). По продажной стоимости он составил 12 500 рублей. Сумма торговой наценки по этому остатку равна 3100 рублей. В течение месяца получено по покупной стоимости товара на 37 000 рублей (без учета НДС). Наценка, начисленная на поступившую в июле продукцию - 12 950 рублей. За месяц получен доход от продажи в сумме 51 000 рублей (в том числе НДС – 7780 руб.). Остаток товаров на конец месяца составил 11 450 рублей (12 500 руб. + 37 000 + 12 950 – 51 000). Расходы на продажу – 5000 рублей.
П = (ТНн + ТНп - ТНв) / (Т + ОК) x 100;
(3100 руб. + 12 950 - 0) / (51 000 + 11 450) х 100% = 25,7%.
Сумма валового дохода (реализованной торговой наценки) составит:
(51 000 руб. х 25,7%) / 100% = 13 107 руб.
В бухгалтерском учете необходимо сделать проводки:
Дебет 50 Кредит 90-1
51 000 руб. – отражена выручка от реализации товаров;
Дебет 90-3 Кредит 68
7780 руб. – отражена сумма НДС;
Дебет 90-2 Кредит 42 (сторно)
13 107 руб. – списана сумма торговой наценки по проданным товарам;
Дебет 90-2 Кредит 41
51 000 руб. – списана продажная стоимость;
Дебет 90-2 Кредит 44
Дебет 90-9 Кредит 99
327 руб. (51 000 руб. – 7780 руб. – (–13 107 руб.) – 51 000 руб. – 5000 руб.) – получена прибыль от продажи (финансовый результат).
Посчитаем, что осталось
При подсчете валового дохода, по ассортименту остатка бухгалтеру необходимы данные о сумме торговой наценки. Для получения этих сведений, следует вести учет начисленной и реализованной надбавки по каждому наименованию товара. В конце каждого месяца проводят инвентаризацию, определяя эти суммы.
Расчет валового дохода по ассортименту остатка товаров проводят по формуле:
ВД = (ТНн + ТНп - ТНв) – ТНк.
Показатели означают следующее:
ТНн - торговая надбавка на остаток товаров на начало отчетного периода (сальдо счета 42 «Торговая наценка»);
ТНп - торговая надбавка на продукцию, поступившую за отчетный период (кредитовый оборот счета 42 «Торговая наценка» за отчетный период);
ТНв - торговая надбавка на выбывшие товары (дебетовый оборот счета 42 «Торговая наценка»);
ТНк - наценка на остаток в конце отчетного периода.
Сумма торговой наценки, относящейся к остатку товаров на 1 июля (сальдо по счету 42), - 3100 рублей. Начисленная надбавка на продукцию, поступившую в июле – 12 950 рублей. За месяц фирма выручила от продажи 51 000 рублей. Наценка по остатку товаров на конец месяца по данным инвентаризации (сальдо по счету 42) – 2050 рублей. Расходы на продажу – 5000 рублей. Рассчитаем реализованную торговую наценку:
ВД = (ТНн + ТНп - ТНв) – ТНк;
(3100 руб. + 12 950 - 0) – 2050 = 14 000 руб.
В бухгалтерском учете необходимо оформить проводки:
Дебет 50 Кредит 90-1
51 000 руб.– отражена выручка от реализации товаров;
Дебет 90-3 Кредит 68
7780 руб. – отражена сумма НДС;
Дебет 90-2 Кредит 42 (сторно)
14 000 руб. – списана сумма торговой наценки по проданным товарам;
Дебет 90-2 Кредит 41
51 000 руб. – списана продажная стоимость проданного;
Дебет 90-2 Кредит 44
5000 руб. – списаны расходы на продажу;
Дебет 90-9 Кредит 99
1220 руб. (51 000 руб. – 7780 руб.– (–14 000 руб.) – 51 000 руб. – 5000 руб.) – получена прибыль от продажи.
Подводим итоги
Для расчета налога на прибыль, необходимо знать покупную стоимость товаров. Ее можно определить исходя из величины реализованной торговой наценки при использовании любого из этих способов (за исключением метода по среднему проценту). Однако не стоит забывать о возможных отклонениях покупной стоимости в бухгалтерском и налоговом учетах. Например, в бухгалтерском учете проценты за кредит включают в стоимость товаров. Для налогового учета такие проценты входят в состав внереализационных расходов.
При способе определения наценки по среднему проценту покупная стоимость проданного товара в бухгалтерском учете может не совпадать с таким же показателем в налоговом учете. Это происходит из-за того, что у каждой группы своя надбавка. При расчете реализованной наценки в бухгалтерском учете все данные усредняются, а в налоговом учете выручку от продажи уменьшают на стоимость приобретенных товаров (ст. 268 НК). Последняя определяется в соответствии с учетной политикой.
Требуется выбрать три вида плодовых деревьев для посадки на трех участках с учетом получения максимальной суммарной прибыли.
При оформлении решения задачи матрицы представьте в виде таблиц. Ответы оформите в виде таблиц.
2.
y 1 =2cos2x-1
y 2 =-1/2x 2 + 0,5 .
Значения х изменяются от –3 до 3 с шагом 0,5
Задание Е8
1. Определите количество выпускаемых комплектов мебели трех видов, обеспечивающее получение максимальной прибыли.
Комплект мебели «Свирель» включает 1 кровать, 2 комода, трюмо, 2 шкафа. Комплект мебели «Поэма» включает 2 кровати, 1 комод, 2 трюмо, 1 шкаф. Комплект мебели «Соцветие» состоит из 2 кроватей, 2 комодов и 1 трюмо. Количество комплектов мебели «Свирель» должно быть не менее 4 и не более 10. Предпочтительно выпускать комплекты мебели «Поэма» и «Соцветие» в соотношении 1/1. Прибыль от реализации комплектов мебели каждого вида составляет: «Свирель» – 35000, «Поэма» – 40000, «Соцветие» – 20000. Выпуск кроватей, комодов, трюмо и шкафов не должен превышать соответственно 50, 30, 30, 30 штук.
Используя границы и форматирование символов, выделите искомые значения.
2. Построите совмещенный график двух функций:
y 1 =3sinx
y 2 =-x + 0,5.
Значения х изменяются от –2 до 2 с шагом 0, 25 . Включите в график название графика, подписи значений осей Х, Y и уравнений. Разместите график на одном листе с таблицей. Перенесите ось Y вправо (по центру второй функции) Перенесите названия осей соответственно вверх и влево, выделите более жирными линиями графики функций. Сгладьте на графике линии функций. Значения функций и аргумента представьте с точностью до сотых. График и таблица должны помещаться на странице формата А4.
Задание Е9
1. Решите задачу
Выделите искомые значения.
2. Построите совмещенный график двух функций:
y 1 =1/2sin2x ;
y 2 =1/3x - 1.
Значения х изменяются от –3 до 3 с шагом 0,5 . Включите в график название графика, подписи значений осей Х, Y и уравнений. Разместите график на одном листе с таблицей. Перенесите ось Y вправо (по центру второй функции) Перенесите названия осей соответственно вверх и влево, выделите более жирными линиями графики функций. Сгладьте на графике линии функций. Значения функций и аргумента в таблице представьте с точностью до сотых. График и таблица должны помещаться на странице формата А4.
Задание Е10
1. Решите задачу
Предприниматель предполагает довести объем продаж на сумму до 150 000 денежных единиц. Цена трех видов товаров составляет соответственно: 200, 300, 400 денежных единиц.
Определите, какое количество товаров трех видов необходимо продавать, если известно, что складское помещение позволяет принимать не более 100 штук товаров третьего вида, а количество товаров первого вида должно соотноситься к количеству товаров второго вида как 3/2. Количество товаров – целое число.
Выделите искомые значения.
2. Решите систему линейных уравнений методом обратной матрицы
Оформите массивы обратной матрицы и свободных членов в виде таблиц. Подпишите значения неизвестных.
Системы управления базами данных
Задание А1
Создайте базу данных. Создайте форму для ввода данных. Подготовьте итоговый запрос о количестве сотрудников и объеме работ в подразделениях «С1-1» и «С1-2».
Задание А2
Создайте форму для ввода информации в базу данных и введите ее. Данные в форме по полю «Издательство» должны выбираться из списка.
Задание А3
Создайте базу данных, создайте форму для ввода данных. Выберите всех учащихся, с итоговыми оценками по всем предметам не ниже 4.
Задание А4
Создайте базу данных «Дни рождения». Подготовите запрос «Список сотрудников 1 отдела». На основе запроса создайте отчет, в который включите поля «ФИО», «Дата рождения».
Задание А5
Создайте базу данных. Подготовьте форму для ввода информации. Данные о разделе должны вводиться при помощи списка. Выберите все издания из радела «Экономика».
| Название | Раздел | Автор 1 | Автор 2 | Автор 3 | Год издания |
| Управление количеством | Педагогика | Марин | Лемехов | Правый | |
| Экономические засовы | Экономика | Серый | |||
| Игровой менеджмент | Менеджмент | Окишина | |||
| Экономика формы | Экономика | Антонов | Штиль |
Задание А6
Создайте базу данных со справочниками (*). Введите информацию. Выберите всех сотрудников кафедры «ДДД».
Задание А7
Создайте базу данных и форму для ввода данных. Введите информацию. Создайте запрос на выборку информации о деканатах «Ж9» и «Л4». Подсчитайте количество ПК в двух деканатах.
Задание А8
Создайте базу данных. Введите информацию. Данные о знание иностранного языка должны вводиться из списка. Выберите всех экономистов, владеющих немецким языком.
Задание А9
Создайте базу данных. Введите данные. Выберите все публикации Сомова. Создайте отчет о публикациях Сомова.
Чистая прибыль - важный элемент анализа эффективности деятельности предприятия. Это остаток валовой прибыли после налогообложения. Проще говоря, это те денежные средства, которые остаются в свободном распоряжении организации .
Предприятие формирует за счёт этих финансов резервный капитал, увеличивает оборотные средства, покупает новое оборудование, приобретает акции других компаний. Часть тратится на поощрение работников: премии, корпоративные мероприятия, путёвки, подарки, помощь в приобретении жилья или лечении.
Размер показателя зависит от нескольких факторов:
- величина выручки;
- себестоимость продукции;
- сумма налогов;
- объём прочих доходов и затрат.
Отрицательная прибыль называется чистыми убытками. Многие предприятия оказываются убыточными, несмотря на успешную деятельность в течение года. И наоборот, небольшая фирма без огромного оборота и широкого ассортимента продукции может принести колоссальные суммы.
Как ее вычислить? Варианты формул
Вычислить данный показатель можно по нескольким формулам. Смысл всех методов одинаков, и итоговая сумма не будет различаться, поэтому можно пользоваться любым из них.
Формула в развёрнутом виде
ЧП = ФП + ВП + ОП - Н , где
- ЧП - чистая прибыль;
- ФП - финансовая прибыль. Вычисляется методом вычитания из доходов от финансовой деятельности аналогичных расходов;
- ВП - валовая прибыль. Рассчитывается как выручка от продажи минус себестоимость продукции;
- ОП - операционная прибыль. Из доходов от прочих видов деятельности вычитаются расходы;
- Н - сумма налогов.
Пример расчёта. Например, ООО «Фирма» в 2015 году реализовала продукцию на сумму 600 тысяч рублей, себестоимость которой -400 тыс. руб. Также было сдано в аренду одно из помещений, выручка составила 100 тыс. руб. Доходы с финансовых вложений в другие предприятия - 70 тыс. руб. Остальные затраты - 100 тыс. руб.
- Рассчитаем валовую прибыль: 600 — 400 = 200.
- Финансовая прибыль: 70 тыс. руб.
- Операционная прибыль: 100 — 100 = 0 руб.
- Налог: (200 + 70)*20% = 54 тыс. руб.
- Чистая прибыль составит: 70 + 200 — 54 = 216 тыс. руб.
Упрощённая формула
ЧП = В + ПД — СП — УР — ПР — Н , где
- В - выручка;
- ПД - прочие доходы;
- СП - себестоимость продукции;
- УР - управленческие расходы, затраты на рекламу;
- ПР - расходы на прочие виды деятельности;
- Н - сумма уплаченных налогов.
Данные для расчёта по этому методу можно взять из отчёта о финансовых результатах фирмы за необходимый период.
Пример расчёта. Допустим, в отчётности магазина «Кораблики» указаны такие суммы:
- Чистая прибыль составит: 150 + 2 — 60 — 15 — 20 — 1,5 — 11,1 = 44,4 тыс. руб.
Формула в свёрнутом виде
ЧП = П — Н , где
- П - прибыль;
- Н - сумма налогов.
В данном варианте расчёта под прибылью понимается разница между общими доходами организации и затратами за отчётный период.
Пример расчёта. Пусть доход ООО «Организация» в отчётном году составил 500 тыс. руб. Себестоимость - 300 тыс. руб. Был реализован станок за 20 тыс. руб. Остальные затраты - 100 тыс. руб.
- Сначала нужно подсчитать все доходы: 500 + 20 = 520 тыс. руб.
- Далее определяем расходы: 300 + 100 = 400 тыс. руб.
- Определяем итоговую прибыль: 520 — 400 = 120 тыс. руб.
- Начисляем налог на прибыль: 120*20% = 24 тыс. руб. в бюджет.
- Размер чистой прибыли: ЧП = П — Н = 120 — 24 = 96 тыс. руб.
Формула расчёта по балансу
Стр. 2400 = стр. 2300 — стр. 2410 , где
- стр. 2400 - чистая прибыль;
- стр. 2300 - прибыль до налогообложения;
- стр. 2410 - сумма налога на прибыль.
Данные для этого способа вычисления нужно взять из отчёта о финансовых результатах.
Пример расчёта. Допустим, бухгалтерская отчётность ООО «Предприятие» содержит такие данные:
| Показатель | Строка | 2015 год (тыс. руб.) |
|---|---|---|
| Выручка | 2110 | 150 |
| Себестоимость | 2120 | 60 |
| Коммерческие затраты | 2210 | 15 |
| Управленческие затраты | 2220 | 20 |
| Прочий доход | 2340 | 2 |
| Прочий расход | 2350 | 1.5 |
| Балансовая прибыль | 2300 | 55.5 |
| Налог на прибыль | 2410 | 11.1 |
Чистая прибыль составит:
- (150 — (60 + 15 + 20) + 2 — 1,5) — 11,1 = 44,4 тыс. руб.
- 55,5 — 11,1 = 44,4 тыс. руб.
Для чего используется показатель
Величина чистой прибыли наиболее достоверно характеризует эффективность работы предприятия. Увеличение этой суммы по сравнению с прошлым периодом говорит о качественной работе фирмы, уменьшение - о неправильной политике управленческого персонала.
Показатель используется многими внутренними и внешними пользователями информации об организации:
- Собственник и акционеры . С помощью этих данных владелец компании оценивает результат деятельности предприятия, эффективность выбранной системы управления. Также эта сумма используется для расчёта дивидендов, привлечения частных лиц в качестве вкладчиков в уставный капитал.
- Директор . Он оценивает финансовую устойчивость фирмы, правильность управленческих решений, а также разрабатывает новые стратегии развития. Показатель напрямую влияет на рентабельность, именно поэтому анализ остатка свободных средств важен для топ-менеджеров.
- Поставщики . Для них особенно важно, чтобы организация смогла расплатиться за сырьё, и показатель используется для оценки стабильности фирмы. Если денег у нее мало, то некоторые поставщики могут отказаться от заключения договора, так как не будут уверены в оплате услуг и материалов.
- Инвесторы . На основании показателя они рассматривают возможность финансовых вложений. Чем выше сумма свободного дохода, тем привлекательнее предприятие для вкладчиков. В первую очередь они планируют получить дополнительный доход от акций.
- Кредиторы . Заёмщики определяют платёжеспособность фирмы. Деньги имеют самую большую ликвидность, то есть способность быть быстро проданными. Чем больше их остаётся у организации в свободном распоряжении, тем быстрее она может расплатиться с долгами. Соответственно, больше шанс получить в банке кредит.
